Por que o FEEDBACK vira CRÍTICA?

Primeiramente deixe-me contextualizar o FEEDBACK, classificando-o como a principal ferramenta do processo de COACHING.

O que acontece quando os líderes precisam dar algum feedback para seus liderados, notadamente quando o feedback se destinar a promover alguma mudança de comportamento?

A imensa maioria descreve o que está acontecendo de errado, diz o que espera que o liderado passe a fazer, como espera que o liderado passe a se comportar.

O que normalmente acontece no momento em que o liderado recebe este tipo de feedback?
Imediato Comportamento Defensivo por parte do liderado! Objeções, explicações, mudança de assunto, raiva, stress, silêncio e toda uma série de comportamentos que podemos resumir por “Defensividade”. Muitas vezes fica a aparente impressão de que o liderado entendeu tudo, mas depois percebe-se que ele continua fazendo tudo exatamente como fazia antes. Não deixa de ser uma manifestação da Defensividade.

Por que o liderado reage defensivamente?
Porque ele sente este tipo de feedback como uma crítica e não como algo de valor para o seu crescimento. Ele não vê este tipo de feedback como uma preocupação do líder com o seu desenvolvimento. Só consegue perceber o aspecto da crítica. E a partir desta reação é necessária uma grande quantidade de energia para tirar o liderado deste “atoleiro” e tentar reverter o seu comportamento, o que nem sempre é conseguido.

Como fazer então para que o feedback seja percebido como “algo de valor para o liderado” e não como uma “crítica”?
Para responder a esta pergunta vamos analisar outro cenário: o processo de “venda de valor”.

·         Por que razão um cliente investiria o tempo dele para receber e ouvir um vendedor?
·         Hoje em dia, com o avanço da Internet, quase tudo o que necessitamos está disponível a um simples click.
·         Se os vendedores forem visitar os clientes para descrever suas empresas e seus produtos, isso nada acrescentará ao comprador, pois seguramente ele pode ter estas informações, e também as da concorrência, ao alcance dos seus dedos.
·         Então por que o cliente investiria o tempo dele para receber e ouvir um vendedor?
·         O que levaria um cliente a erguer barreiras para a concorrência do vendedor e comprar dele algo com preço mais elevado do que o da concorrência?
·         O cliente só se disporá a fazer isso se o vendedor puder lhe proporcionar algo que não está em nenhum outro lugar, a não ser com o vendedor. VALOR!
·         O que significa VALOR: insights, idéias, crescimento, descobertas.

E qual é o caminho para levar o cliente a perceber valor?

A HABILIDADE DE FAZER PERGUNTAS ABERTAS !!!

Vamos detalhar esta afirmação iniciando pelos 2 pilares que a sustentam:

1-      As pessoas valorizam muito mais o que elas dizem e suas próprias conclusões do que aquilo que dizemos a elas.

2-      As pessoas valorizam muito mais o que elas pedem do que aquilo que oferecemos para elas.

Estes 2 pilares mudam radicalmente a forma como o vendedor deve conduzir sua conversa com o cliente.

Além disso, há 4 insights que produzem percepção de valor para o cliente:

1-     O vendedor levou o cliente a “Descobrir um Problema Não Reconhecido” cujos efeitos o comprador ou sua empresa estavam experimentando.
2-     O vendedor levou o cliente a “Identificar uma Solução não Prevista” para um problema que o comprador ou sua empresa estavam experimentando.
3-     O vendedor revelou ao cliente uma “Oportunidade não Percebida” para o comprador ou para sua organização.
4-     O vendedor atuou mais do que como somente um vendedor de produtos ou serviços, agindo como um “Parceiro de Forças”, disponibilizando para o comprador todo o leque de capacidades da empresa do vendedor, de modo a contribuir para a expansão ou redefinição do sucesso do cliente.

Agora vamos transportar esta estratégia para o processo de FEEDBACK:

Os liderados necessitam  mais do que uma simples resposta às suas necessidades de trabalho imediatas. Eles precisam de orientação, ajuda e insight.

Os Líderes costumam deixar de lado suas habilidades quando se encontram sob pressão.

Nestas condições, infelizmente, os Líderes costumam fazer exatamente o que não deveriam fazer: “criticar e pressionar”.

Nossas pesquisas demonstram que esta é exatamente a abordagem equivocada.

Em ambientes econômicos competitivos os liderados não reagem positivamente em relação a “pressões e críticas”: eles se tornam abertos e colaboradores em relação a “OPORTUNIDADES” de crescimento.

O Feedback é o mais poderoso instrumento de Coaching que um Líder tem à sua disposição para o desenvolvimento de seus Liderados.

A imensa maioria dos Líderes não criam valor porque não sabem como criar insights para os seus liderados.

Somente fazer perguntas não faz com que um Líder promova insights e crie valor para seus Liderados. Fazer a pergunta correta e no momento correto é que leva a isso.

Os objetivos destas perguntas são:

1- Produzir a reação “aha” no liderado.
2- Obter a abertura do liderado para a “mudança”.

Os 2 pilares em ação:                                            

Na figura acima os vales são as perguntas abertas necessárias, as perguntas abertas. Os picos são os insights que vão sendo criados e construindo valor de modo progressivo.

Os pontos abaixo da linha tracejada devem ser os mínimos possíveis porque aborrecem o liderado.

O traço vertical pontilhado mostra o momento “aha” a partir do qual é o liderado quem faz a maior parte das perguntas, pois ele está buscando o assessoramento e a experiência do Líder.

O quadrante superior esquerdo refere-se ao processo de descobertas. Nele o Pilar 1 deve ser colocado em prática.

O quadrante superior direito refere-se ao processo de conhecimento. Nele o Pilar 2 é de extremo valor.

Abaixo da linha tracejada e no quadrante esquerdo o Liderado vê a descrição por parte do Líder a respeito do que ele está fazendo errado, o que é aborrecedor para ele, que procura criar objeções e adotar comportamentos defensivos.

No quadrante direito, abaixo da linha tracejada, o liderado se “desliga” e para ele “tanto faz” o que o Líder está dizendo. Seu foco é “como se livrar desta conversa o mais rápido possível”.

Os Líderes só serão bem sucedidos se criarem valor ao promover insights para seus liderados.

A chave encontra-se no entendimento da diferença entre dar informação e criar insight.

Um novo patamar precisa ser atingido: Conhecimento Prévio.
O liderado não precisa do lider para receber informações sobre processos, metodologias, regulamentos, práticas, etc..
E os liderados têm cada vez menos tempo ou paciência para os Líderes que não os abordam com informações relevantes sobre a situação deles (deles liderados).
Nosso tempo tem sido cada vez mais valioso. Tempo é, cada vez mais, dinheiro.
Cada momento é muito precioso.
Os Líderes precisam estar preparados para conhecer cada vez mais a respeito da situação dos Liderados.

Mais outro novo patamar precisa ser atingido: Humildade.
Quando um Líder se encontra em uma situação em que ele é o especialista, sua tendência é discorrer sobre isso.
E sua tendência é fazer colocações que soam, para a maioria dos liderados, mais como professorais:
Se você demonstrar sua experiência humildemente, isso jamais soará como professoral ou ditatorial ao liderado.

Insights que Criam Valor:

1. O Líder levou o Liderado a descobrir um “Problema Não Reconhecido” cujos efeitos ele estava experimentando.
2. O Líder levou o Liderado a identificar uma “Solução não Prevista” para um problema que ele estava experimentando. 
3. O Líder revelou ao Liderado uma “Oportunidade não Percebida” por ele.
4. O Líder atuou mais do que como somente um “superior hierárquico”, agindo como um “Líder de Valor”, disponibilizando para o Liderado todo o leque de experiências do Líder, de modo a contribuir para a expansão ou redefinição do sucesso do Liderado.

Problema não Reconhecido:
•       Qualquer dificuldade que precisa ser resolvida mas que não é conhecida com clareza ou sua natureza é desconhecida por parte do Liderado.
•       O Liderado pode ter uma vaga noção do problema, mas não tem a idéia exata de sua magnitude / consequências.
•       Geralmente isso ocorre porque ele está perto demais do problema para vê-lo claramente.
•       Quando falamos sobre Problema não Reconhecido nós tentamos levar o Liderado a descobrir ou a reconhecer um problema.

Solução Não Prevista:
·       O liderado sabe que tem um problema, imagina uma solução para o mesmo e tem uma visão dos resultados que obterá com esta solução.
·       Quando falamos sobre Solução Não Prevista nós estamos tentando levar o Liderado a redefinir a conexão entre o problema e sua(s) conseqüência(s) ou redefinir a(s) conseqüência(s).
·       O Líder, com o conhecimento do negócio e com seus questionamentos precisa ter a habilidade para levar o Liderado a repensar as conseqüências do problema e então conduzir para uma solução melhorada.

Oportunidade não Percebida:

A chave é: no foco do liderado (ao invés de com foco no liderado)
Diferentemente dos dois insights anteriores, Oportunidade Não Percebida não trata de Problemas.
Trata-se de abrir os olhos do Liderado para uma Oportunidade que ele tem mas que não está vendo.
Deixar de aproveitar a oportunidade não irá impactar negativamente o sucesso do Liderado.
Mas aproveitar a oportunidade irá modificar positivamente e de modo significativo o sucesso do Liderado.

Parceria de Forças:

É a simbiose dos 3 insights anteriores. O liderado precisa enxergar o Líder como um Parceiro que disponibiliza toda a sua experiência para crescimento do liderado.
Um forte abraço