Change Management ou Change Managers?

Cada vez mais aquilo que se faz tem se tornado menos importante do que a forma como se faz, pelo menos quando se pretende continuar em atividade a longo prazo. A imprensa é pródiga em exemplos de como é difícil manter a liderança: por vezes, as pequenas empresas, quase de um dia para o outro, evoluem de um sucesso extraordinário para o fracasso, ou próximo disso; as companhias gigantescas, que outrora pareciam elementos fixos do cenário empresarial, começam a debater-se com dificuldades. Os produtos, os serviços e a tecnologia, ainda que muito inovadores e de grande qualidade, só fornecem às organizações, no máximo, uma curta margem de avanço sobre a concorrência. O êxito sustentado depende das pessoas das organizações, da forma como os produtos e serviços são fornecidos.

Até há pouco tempo, em muitas empresas, a noção de que as pessoas são o melhor capital das organizações resumia-se a pouco mais do que uma teoria. No entanto, fatores como a globalização, fusões, tecnologias emergentes, ciclos de vida mais curtos dos produtos, aumento da importância da qualidade e do serviço ao cliente, além de uma concorrência crescente, tornam cada vez mais evidente que essa teoria não é suficiente. Um dos resultados foi um interesse crescente, pela cultura organizacional e pela respectiva influência nas pessoas e nos seus desempenhos.

A cultura tem sido descrita como “a forma como fazemos as coisas aqui” e como são “os costumes … de um determinado grupo”. Por isso, a cultura consiste não apenas nas coisas que as pessoas fazem – as tarefas que realizam – mas também na forma como elas as fazem – o comportamento dessas pessoas durante a realização das tarefas. A cultura refere-se essencialmente a padrões de comportamento que as pessoas tendem a revelar em qualquer tarefa ou decisão. Por isso, as alterações de cultura parecem ter o potencial para trazer benefícios mais importantes, mais duráveis e sustentados do que as alterações de produtos, serviços ou métodos de fornecimento. Num estudo realizado sobre mais de 200 empresas em 22 setores dos E.U.A., foram detectados fortes indícios de que a cultura é um fator importante para a capacidade de uma organização manter o sucesso em ambientes mutantes.

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Muita da literatura existente sobre a cultura organizacional concentrou-se em categorizar os tipos de culturas, podendo utilizar termos como “mitos”, “heróis” e “rituais” para descrever os traços mais importantes da cultura. Além de interessante, esta literatura é informativa; levou o entendimento da cultura das empresas para muito além daquilo que se costuma chamar “a organização informal”.

Mas os esquemas de categorização nem sempre são úteis para determinar o que é que se pode fazer com, ou acerca da cultura organizacional. Enquanto que os mitos e os rituais podem ser sinais significativos da natureza das culturas, é importante levar em conta que  cultura é  comportamento. É a forma como as pessoas de uma organização tendem a comportar-se na realização das suas tarefas. Portanto, a alteração da cultura é uma alteração dos comportamentos. E os métodos de alteração dos comportamentos não são uma área nova.

Assim, se cultura é comportamento, porque será que parece ser muito mais resistente às mudanças do que qualquer outro comportamento? Existem pelo menos duas características chave nos padrões de comportamento que fazem parte da cultura de um grupo:

São comuns a todo o grupo. Quase todas as pessoas do grupo exibem os mesmos padrões de comportamento. Daí resultam normas, expectativas e métodos de compensação habituais como apoio ao comportamento e, muitas vezes também, castigos para os comportamentos que não se ajustam. Isso dificulta a alteração dos comportamentos determinados pela cultura, a menos que haja uma alteração simultânea do comportamento de todas as pessoas e/ou que o ambiente evolua de uma forma que suporte o novo comportamento.

São influenciados pelos valores. Os comportamentos baseados em culturas estão normalmente ligados a crenças ou valores subjacentes. As pessoas mostram relutância em alterar comportamentos que fazem parte da cultura, ou fazem-no com grande dificuldade, a menos que considerem o novo comportamento compatível com os valores culturais essenciais.

 
Se for solicitado a uma pessoa que altere comportamentos profissionais específicos (por exemplo, que organize as informações de um processo da empresa de uma forma diferente, ou que monte o equipamento numa seqüência diferente), essa alteração não passará despercebida face às normas dominantes. Se for solicitado a uma pessoa que trabalhe de forma diferente com outras pessoas (por exemplo, que faça mais consultas na preparação de estudos da empresa, ou que compartilhe tarefas de montagem de um equipamento), é possível que isso viole as normas, valores ou expectativas das outras pessoas em termos da “forma como as coisas sempre foram feitas”.

Se mudar um comportamento individual já é tarefa difícil, de longo prazo, sujeita à vontade da pessoa em querer mudar e à sua determinação em persistir nos esforços de mudança, fica evidente o quanto é difícil, demorado, doloroso, realizar mudanças em comportamentos “coletivos”.

Forte abraço