Como o próprio termo deixa claro,
feedback é feed+back, ou seja, foca no que passou, no “back”.
Assim, o feedback tem sido um
instrumento utilizado para contar para uma pessoa o que ela fez, como se
comportou, o que deixou de fazer, que metas deixou de atingir, que metas
atingiu, e assim por diante.
Via de regra o feedback – e notadamente
o que é dado com a finalidade de promover alguma mudança no que foi avaliado
como não muito bom – é recebido como uma crítica, seguida de comportamentos
defensivos, como já abordamos em artigo anterior a este respeito.
Marshal Goldsmith teve uma “sacada”
ao criar um novo modelo, que não foca no que passou, não foca no “back.
O princípio básico é: “nós não podemos
modificar o passado, mas nós podemos modificar o futuro”.
E assim ele criou o feedforward. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar e a focar em um futuro
positivo, e não numa falha do passado.
Desta forma ele é visto como
positivo, pois foca em soluções e não em problemas.
Não agride quem o recebe, não
traz a percepção de crítica, não é recebido como “pessoal”, não gera comportamentos
defensivos.
Enquanto o feedback reforça o
sentimento de falha, o feedforward reforça a possibilidade da mudança.
E mais: ele leva a pessoa que o
recebe a usar a imaginação, a criatividade, a se desenvolver, a gerar
alternativas.
Todos sabem que quando uma pessoa
se propõe a fazer algo que ela sugeriu, seu nível de comprometimento se torna
muito mais elevado.
Se você conversar com alguns dos seus
stakeholders e perguntar: "Você
poderia sugerir duas ideias que eu possa implementar e que me ajudarão na melhoria
do meu desempenho?"
Se você perguntar a um dos seus liderados que
apresentou um desempenho aquém do esperado: “O que você acredita que poderá
fazer para obter um desempenho superior?”
Isso será feedforward.
Um forte abraço
