Blog do Wladimir

CONVIVENDO COM SEU MAIOR INIMIGO

2012-02-26T08:57:00.000-03:00

Durante os processos de executive coaching que realizo, sempre acabo percorrendo um caminho muito parecido.

O executivo apresenta forças e oportunidades de melhoria segundo seus liderados, com base em uma análise que compara suas práticas de liderança com as práticas mundialmente consagradas para um líder.

O executivo recebe também um relatório preparado com base em uma pesquisa que realizo com seus stakeholders e no qual aparecem respostas para 3 perguntas, dentre elas a 2ª pergunta: o que ele precisa mudar?

Invariavelmente neste momento o executivo olha para as práticas de liderança que se mostram como “oportunidades de melhoria” e para as respostas para a pergunta sobre “o que ele precisa muda” e se dá conta de que existe algo que liga as duas coisas.

É neste exato momento que conversamos a respeito da influência do ator no personagem.

Um ator geralmente entra em cena no teatro umas 3 vezes por semana, duas horas cada apresentação. Naquele período ele vive um personagem para o qual recebeu um script, ou papel na linguagem popular. Ele procura viver aquele personagem de modo fiel ao papel esperado.

Antes de entrar em cena e depois de terminar a apresentação, ele volta a ser o ator, a conversar com seus colegas, seus familiares e com o publico em geral.

Alguns poucos atores (atrizes) acabam por alguma razão se deixando influenciar pelo personagem que representam, passando a apresentar comportamentais que não eram naturais até então. Esta confusão normalmente acaba trazendo sérios problemas para a vida pessoal e consequentemente para a vida profissional.

A confusão entre a fama do personagem e a do ator (atriz) normalmente conduz à perda da identidade pessoal, com sérias e dolorosas consequências, que não é objeto de foco neste artigo.

Agora voltemos ao executivo. Ele entra em cena todos os dias, dez ou mais horas por dia, durante muitos anos de sua vida, representando um personagem chamado executivo x (CEO, Presidente, Diretor Comercial, etc..).

Como evitar que ocorra a influência do ator no personagem e do personagem no ator?

Impossível deixar o ator na portaria e deixar entrar só o personagem. Impossível deixar o personagem na porta de casa e deixar entrar só o ator. Um influencia o outro

Quantos relacionamentos se deterioram porque o executivo chega em casa e continua agindo com seus familiares como se fossem os funcionários de sua equipe? E em alguns casos como se fossem seus subordinados.

Quantos executivos acabam perdendo chances de progresso ou mesmo seus empregos porque agem de modo paternalista na empresa, protegendo seus liderados, tentando evitar que seus erros apareçam, e tantos outros comportamentos?

É natural que as oportunidades de melhoria apontadas pelos liderados sejam consequência dos comportamentos que o executivo “precisa mudar” e que são apontados pelos seus stakeholders.

Quanto mais alto se chega profissionalmente, mais as oportunidades de melhoria são de natureza comportamental.

É por isso que neste momento do processo de coaching eu digo ao executivo que “mudar deixou de ser uma opção e passou a ser uma obrigação”.

Não fui eu quem identificou o que ele precisa mudar. Não foi ele quem identificou o que ele precisa mudar. Foram seus stakeholders que identificaram estas necessidades de mudança, e preocupados com a carreira dele, desejando seu progresso, foram honestos e lhe apresentaram suas contribuições.

Mudar deixa de ser uma opção. Os stakeholders estarão à disposição para apoiar o plano de mudanças. O coach estará apoiando o processo, ajudando na identificação de estratégias para o processo de mudanças, pesquisando a percepção dos stakeholders em relação à mudança obtida, mas a maior parte do trabalho, sem dúvida alguma, será do próprio executivo.

É fácil identificar o que precisa ser mudado. Não é fácil mudar. Mas não é uma opção. É uma obrigação.

É por isso que o seu maior inimigo mora dentro de você mesmo. E só você pode enfrentá-lo.

Um forte abraço

TO STOP LIST.

2012-02-12T13:12:00.002-02:00

Recebi vários e-mails a respeito do artigo da semana passada, todos me perguntando algo do tipo “o que devo fazer para modificar tais comportamentos”?

Cito aqui uma das mais sábias frases de Peter Drucker:

“Nós investimos um bom tempo ensinando os líderes a respeito do que eles devem fazer. Nós não investimos tempo suficiente ensinando os líderes a respeito do que eles devem parar de fazer. Metade dos líderes com quem me reuni não precisam aprender o que devem fazer. Eles precisam aprender o que devem parar de fazer.”

Não há qualquer sistema de reconhecimento pelo ato de evitar uma má decisão ou pela eliminação de um comportamento inadequado. Nosso desempenho somente se baseia no que produzimos, nos números que obtivemos.

Além da já conhecida “TO DO LIST”, deveríamos ter sempre à mão a nossa “TO STOP LIST”.

Creio que estes três parágrafos sintetizam a resposta à pergunta “o que devo fazer?”.

Na maior parte dos casos a solução é simples: basta “deixar de fazer”.

Se as pessoas que trabalham com você reportam que você não as deixa concluir o que estão dizendo, interrompendo-as por discordar da ideia logo no começo, basta parar de interromper, basta ouvir até o fim e dizer “obrigado, eu vou analisar com carinho”. Ou simplesmente não diga nada. Só ouça até o final.

Se as pessoas que trabalham com você reportam que você é sempre muito crítico, mesmo quando você receber uma ideia não tão brilhante assim, basta não criticar. Não diga nada. Ninguém gosta de ser criticado.

Se as pessoas que trabalham com você reportam que você sempre tem que acrescentar o “seu toque” às ideias que elas lhe trazem, basta parar de fazer isso. A outra pessoa se sentirá como se você estivesse se apropriando de parte da ideia dela e, obviamente, sua motivação despencará significativamente.

Ao invés de ficar imaginando que comportamentos você deveria passar a adotar para que as pessoas o vissem de modo diferente, incluindo um cardápio que envolveria “sorrisos simpáticos, cumprimentos mais efusivos, perguntando como foi o dia anterior da pessoa”, tentando ser diferente de quem você de fato é, basta simplesmente você deixar de fazer o que aborrece as outras pessoas.

Como bem destaca o famoso guru do coaching de líderes norte americano Marshal Goldsmith “Felizmente existe uma forma simples para atingir o objetivo de ser visto como alguém mais legal. Tudo o que você precisa fazer é deixar de ser um chato”.

Assim você nem precisará aprender novos comportamentos. Bastará deixar de usar os comportamentos inadequados.

Quanto mais você sobe na estrutura hierárquica, mais evidentes se tornarão os seus problemas comportamentais.

O que o diferenciará dos demais não será a sua formação acadêmica, o seu conhecimento sobre o mercado financeiro, a sua capacidade de fazer cálculos mentalmente. Será o seu comportamento.

O mais incrível é que os líderes têm dificuldade em perceber que eles adotam os comportamentos que incomodam e aborrecem os outros. Eles simplesmente “desligam”.

Mas as pessoas que trabalham com eles jamais se esquecem.

É por isso que não utilizamos qualquer instrumento de auto percepção ou auto diagnóstico em nosso trabalho de executive coaching.

O que vale é o impacto que provocamos nos outros. E isso, só os outros podem nos contar.

Um forte abraço

EFEITOS COLATERAIS DO SUCESSO.

2012-02-05T11:53:00.000-02:00

Você é um(a) executivo(a) que vem gerando resultados positivos para sua empresa. Você tem obtido sucesso!

O sucesso obtido costuma fazer com que a pessoa sinta que ela possui dentro dela os elementos necessários para o sucesso.

Assim, o sucesso passado reforça nesta pessoa a confiança de que ela continuará sendo bem sucedida no presente, e também no futuro.

“Eu obtive sucesso, eu estou obtendo sucesso, eu sempre obterei sucesso.

Isso faz brotar dentro dela uma forte auto confiança, que em si é positiva.

Mas também abre a porta do ego para brotar a arrogância, e como consequência a sensação de que ela sempre tem a melhor ideia, de que tudo o que ela escolher fazer dará certo.

Mais do que isso, a sensação de que ela possui todos os elementos de que precisa para o sucesso.

E assim ela para de evoluir. Repete as mesmas fórmulas que deram certo, adota os comportamentos que sempre adotou.

Um líder que se comporta desta maneira é o primeiro a não querer mudar qualquer comportamento.

Quando lhe dizem que ele precisa repensar determinado comportamento porque estaria afetando negativamente sua equipe, a resposta costuma ser defensiva: “Este pessoal é cego. Esta turma não tem visão”. Pensam pequeno demais. Não adiantou tudo o que procurei ensinar a eles todos estes anos. Será que eles não percebem?”

Afinal, este pensamento passa a ser natural para ele. Ele é um sucesso. Já os outros ...

Também é natural que este quadro evolua para o aumento na dose de risco na tomada de decisões, confiando que os resultados serão alcançados em função da sua habilidade em obter sucesso.

Como seres humanos, somos todos incompletos, imperfeitos.

Nossos comportamentos são, em sua imensa maioria (90%), inconscientes, automáticos.

Temos enorme dificuldade em nos auto perceber da forma como somos percebidos pelos outros.

É por este motivo que o resultado do trabalho de um grupo tem o potencial de ser significativamente melhor.

O grupo vai se complementando, compartilhando feedbacks, proporcionando contínuas condições para o crescimento individual de seus membros.

Mas se você acredita que não precisa mudar nada, começará a abrir o caminho para o seu fracasso.

As fórmulas e os comportamentos que permitiram fazer você chegar até aqui não garantem levar você mais adiante.

Basta um comportamento negativo apenas para disparar a distorção do ego, para incomodar a equipe, e assim dar início ao processo de queda.

O comportamento negativo é a pedra no seu caminho de crescimento.

O comportamento negativo é como o câncer, que se não for extirpado, consumirá todo o organismo.

O crescimento pessoal é uma jornada que jamais termina.

Um forte abraço

COMO CONSTRUIR PERGUNTAS ABERTAS?

2012-01-29T12:01:00.000-02:00

Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, envolvendo profissionais de vendas, revelou que somente 6% deles são capazes de fazer perguntas abertas a seus potenciais clientes. Eles descrevem sua empresa e seus produtos aos clientes, exatamente o contrário do caminho que leva o cliente a perceber valor na interação com o vendedor.

Dar feedback a um liderado geralmente acaba fazendo com que ele se sinta criticado e passe a se defender, exatamente o contrário do que se objetiva com o feedback.

Não existe uma “receita” para formular perguntas abertas.

Mas tudo começa de uma mesma forma: sabemos onde queremos chegar e sabemos onde estamos. As perguntas abertas formam a ponte que liga um lugar ao outro.

Mas o mais importante é que as perguntas abertas ativam os dois pilares fundamentais do processo de percepção de valor por parte do respondente:

1. As pessoas valorizam muito mais o que elas dizem e suas próprias conclusões, do que aquilo que lhes dizemos.

2. As pessoas valorizam muito mais o que elas pedem do que aquilo que lhes é oferecido.

As perguntas abertas mostram humildade por parte de quem as faz. Elas provocam abertura e reflexão por parte do respondente. Elas conduzem a respostas diferentes de: “sim” ou “não”. Elas geralmente começam com: O que você acha de .....? Como você faria se ..... ? De que maneira você melhoraria ... ? Quais são seus planos para ... ?

Estas perguntas levam a outra pessoa a reconhecer a existência de um problema, a identificar uma solução para um problema ou a perceber uma oportunidade que ela não havia notado.

Orientando um liderado que poderia ter feito melhor uma determinada atividade: O que você poderia fazer para que esta atividade produzisse um resultado ainda mais significativo?

Prospectando negócios em um potencial cliente: Quais são seus desafios para este ano em relação a (mencionar o cenário no qual o seu produto ou serviço está inserido) ?

Movendo uma pessoa que está apresentando comportamento defensivo em relação a uma mudança ou a uma idéia que lhe foi apresentada: Preciso de sua ajuda: o que você conseguiu enxergar nesta ideia, que eu sinceramente não consegui perceber? De que modo você implementaria esta ideia / mudança para que ela produzisse os melhores resultados?

Quando você for enfrentar uma situação em que sua reação natural seria “disparar uma solução”, “mostrar o que não ficou bem feito”, “descrever seu produto”, elabore previamente uma ou mais perguntas abertas, para usar sequencialmente, como pedras no jogo de xadrez.

PENSE: Onde eu quero chegar? O que eu gostaria que esta pessoa respondesse? Que perguntas eu farei para que ela responda exatamente o que eu quero ouvir?

Um forte abraço

UMA BOA PERGUNTA VALE MAIS DO QUE UMA BOA RESPOSTA!

2012-01-22T13:10:00.000-02:00

A maioria das pessoas (especialmente executivos) está mais interessada em apresentar soluções, fazendo afirmações e partilhando a sua visão. Isto é esperado, pois desde quando ingressamos na escola fomos levados a focar em produzir a resposta certa. A descrição do trabalho de um líder (até bem pouco tempo) tem sido basicamente "a pessoa com todas as respostas."

A seguir apresentamos algumas razões para o uso de perguntas, ao invés de respostas ou afirmações.

Vejam que não somente os líderes se beneficiam com esta estratégia.

1. As perguntas são um poderoso antídoto para a arrogância, que inevitavelmente surge em uma cultura que celebra o domínio, a determinação de valores, e a reverência ao chefe. Perguntas inteligentes desencadeiam a humildade, a curiosidade e até mesmo a vulnerabilidade. Elas acabam sendo uma poderosa abordagem para a liderança em um mundo de expansão de complexidade, desafios e mudanças. Nenhum indivíduo é capaz de ter todas as respostas. Mas um indivíduo aberto e curioso pode atrair mais perspectivas, mais possibilidades e angariar mais ajuda do que um indivíduo fechado. O Líder deve ser o Perguntador-Mór, e não o provedor final de respostas.

2.    As melhores perguntas são a base de toda mudança e criatividade. Por quê? Por que não? E se? – conduzem a possibilidades, a alternativas, ao invés de dúvidas. E qualquer um pode fazer estas perguntas. Você não precisa ter ou adotar uma posição de autoridade para fazer uma pergunta poderosa. As perguntas mais poderosas produzem os maiores impactos.

3.   Boas perguntas geram contribuições. A pergunta gera mais solidariedade, comprometimento e progresso do que uma proclamação vinda do alto.

4.    Perguntas abertas, e bem planejadas por parte do vendedor, levam um potencial cliente a identificar um problema, uma solução para um problema ou uma oportunidade, o que conduz a um processo de relacionamento em que o vendedor deixa de ser somente um vendedor, e sim um parceiro estratégico que o próprio cliente defenderá da concorrência.

5.    Perguntas planejadas levam um liderado a concluir que ele vem apresentando um desempenho insatisfatório em uma determinada área. Ao contrário, lhe dar feedback “apontando” o que ele deve melhorar apenas leva o liderado a perceber o feedback como uma crítica e adotar comportamentos defensivos. Os resultados não costumam ser satisfatórios. Levar o liderado a concluir por conta própria conduz ao comprometimento e a resultados mais efetivos e duradouros. Isso só se consegue com o uso de perguntas inteligentes.

6.    Perguntas poderosas eliminam comportamentos defensivos que geralmente são apresentados quando uma mudança é instalada e parte das pessoas a vêem como ameaça, e não como oportunidade. As perguntas abertas levam as pessoas com comportamentos defensivos a pensar a respeito da lógica que está por trás de seus comportamentos, podendo gerar imediatas reflexões ou fornecer elementos para a construção de um caminho positivo.

Um forte abraço

COACHING FUNCIONA AINDA MELHOR COM QUEM JÁ É BOM!

2012-01-19T16:15:00.000-02:00

Recentemente recebi um e-mail de um colega consultor norte americano me contando de sua recente opção por somente aceitar realizar programas de coaching para executivos bem sucedidos.
A princípio fiquei um tanto surpreso pois ele colocou esta afirmação logo na primeira frase, mas decidi ler todo o texto e notei que ele colocou no papel, de maneira especialmente feliz e simples, tudo aquilo que venho constatando na minha atividade de consultor.
“Um executivo só consegue ser bem sucedido, de forma sustentável, se mantiver permanente abertura para aceitar feedback para os pontos que pode trabalhar para ser ainda melhor.”
Esta é a chave!
Com quantos executivos eu já trabalhei em processos de coaching e com os quais eu não gostaria de voltar trabalhar?
Muito provavelmente o número deve ser o mesmo daqueles que também não gostariam mais de voltar a trabalhar comigo. Deve haver uma coincidência recíproca de avaliação.
Eu não vi neles a abertura necessária para aceitação do processo. E eles viram em mim uma ameaça ao status quo, ao ego neles instalado.
Mas registro com satisfação uma imensa maioria de executivos de sucesso com os quais trabalhei – e continuo trabalhando – que revelam verdadeira paixão em trabalhar os pontos que representam oportunidades de progresso.
São pessoas abertas, sempre dispostas a pensar a respeito de um determinado ângulo de uma questão, sempre prontas a considerar que “se o feedback apontou determinada oportunidade, então certamente há uma razão para isso”.
São aqueles que nunca se satisfazem com o que aprenderam, pois percebem que, quanto mais aprendem, mais aprendem que têm muito para aprender.
Ao contrário, aqueles que não se mostram abertos revelam que “parecem já saber tudo”, são “auto-suficientes”, procuram encontrar algo para justificar, ou para questionar, o que os feedbacks apontam.
Os primeiros recebem os feedbacks e dizem: “por que não?”. Os segundos dizem: “por que?”.
A análise destes pontos também nos revela que o grande mérito será sempre do participante do processo de coaching, e não do orientador. Se o participante não estiver aberto, de pouco irá adiantar a experiência do orientador.
Um excelente 2012 a todos vocês.

FOCO e ENERGIA

2011-12-21T09:04:00.000-02:00

Estamos terminando mais um ano e nesta época é comum recebermos mensagens falando sobre o ano que passou, sobre as lições aprendidas, sobre as expectativas para o próximo ano.

Na verdade o tempo é uma invenção do ser humano.

Podemos contabilizar o que aconteceu, o que passou. Mas não podemos modificar o que aconteceu, o que passou. Passou.

Não podemos também afirmar o que irá acontecer daqui há algum tempo, pois sequer temos a certeza de que estaremos aqui amanhã.

Nem mesmo sabemos se estaremos aqui dentro de 5 minutos.

Gosto de ser realista em tudo o que faço. E isso não significa que eu não tenha sonhos. Aqueles que me conhecem mais de perto sabem que eu os tenho “aos borbotões”. Tanto que fui obrigado a criar métodos de gestão do meu tempo e das minhas atividades para evitar que eles se sobreponham à realidade.

Eu considero todos os meus sonhos. Eu os registro, depois eu analiso um a um para identificar o que é possível ser realizado, quando e como. Ponto.

Mas (e creio que aqui reside a essência deste artigo), diariamente eu dedico a quase totalidade do meu tempo colocando toda a minha energia “no meu foco”.

É um misto de inspiração e transpiração. Talvez uns 10% da primeira e 90% da segunda.

A segunda sem a primeira é o mesmo que viver correndo sem saber para onde. A primeira sem a segunda é puro devaneio.

Acredito que as pessoas precisam de coisas simples e práticas para utilizar no dia a dia.

E esta é uma receita simples e prática que todos podem seguir.

São apenas dois ingredientes:

1. FOCO – Para onde você quer ir? Onde você pretende chegar? O que você quer obter? Que resultados busca atingir? O que você faz que é único? Quem teria interesse no que você tem para oferecer? Onde estão estas pessoas? Qual a estratégia para chegar até elas? Estas são apenas algumas das perguntas que você precisa fazer para você mesmo para definir o seu FOCO.

2. ENERGIA – definido o seu FOCO, tudo o que você precisa fazer é colocar toda a sua ENERGIA na ação, na realização, na caminhada, na execução. Sem procrastinar. Sem “devaneios”. Sem “desvios”. Não deixe que a sedução dos “novos sonhos” o desvie do seu FOCO ou roube a sua ENERGIA. Registre cada novo sonho e dedique uma pequena parcela do seu tempo, preferencialmente aquele tempo que não teria como ser dedicado à execução, aqueles determinados horários ou dias, e então analise de modo realista cada sonho, sua viabilidade, o quanto ele desvia ou complementa o seu foco, como e quando você poderia iniciar alguma ação sem retirar ENERGIA do seu FOCO.

Esta é a ÚNICA forma de obter resultados.

De volta para o calendário dos humanos, é claro que precisamos pensar lá na frente para lidar de modo bem sucedido com as inevitáveis mudanças, com as inovações necessárias.

Mas mesmo assim estaremos de novo atuando no binômio FOCO e ENERGIA.

Uma outra frente de trabalho irá FOCAR na mudança, na inovação, e colocará toda a ENERGIA para que, lá na frente, se tornem o presente novamente.

Aproveito para desejar a todos um excelente Natal, e que 2012 seja iniciado com toda a ENERGIA dedicada ao FOCO que você definir para a sua vida.

Um forte abraço

OS DESAFIOS DO CRESCIMENTO PESSOAL.

2011-12-12T09:15:00.002-02:00

Vivemos numa época extraordinária, onde a vida está mudando a uma velocidade alucinante e ao mesmo tempo entusiasmante.

Tudo parece estar se movendo muito rapidamente, incluindo o desenvolvimento pessoal.

Vida é “crescimento”. O crescimento pessoal é maravilhoso, mas às vezes pode fazer você se sentir estressado e confuso.

Muitas lições de vida podem ser dolorosas ou até mesmo difíceis.

No entanto, estes são os desafios que apresentam as maiores oportunidades de crescimento, seja mental, físico ou espiritual.

O crescimento pessoal surge de várias formas e cada desafio é uma oportunidade para aprender e crescer.

E apesar destas perturbações na vida nem sempre serem fáceis, elas são necessárias. Muitos dos desafios da vida podem parecer insuportáveis, como um trabalho que odiamos, um coração partido, uma doença dolorosa.

Mas é importante lembrar que, embora estes tempos sejam difíceis, nós os estamos experimentando para alguma razão ligada à nossa evolução. Há algo que precisamos aprender. É através desta aprendizagem que nós continuaremos a crescer.

Essas experiências nos forçam a superar nossos medos, a realizar sonhos ao longo da vida, a sair de uma situação ruim.

Em tais momentos podemos sentir como se o mundo estivesse nos testando e pedindo mais do que podemos dar.

Podemos nos sentir desconfortáveis, inseguros a respeito do que fazer.

É durante estes períodos que crescemos mais fortes à medida que trabalhamos para a superação dos nossos desafios.

O crescimento pessoal permite-nos abandonar velhos formatos seguros, mudar velhos padrões de comportamento ou caminhar em direção ao abismo do desconhecido.

Quando enfrentamos uma situação nova acabamos nos sentindo melhores por termos cumprido a jornada.

Um forte abraço

OS LÍDERES SUPER HERÓIS.

2011-12-05T13:51:00.000-02:00

Alguns executivos confundem humildade com submissão, que são coisas diferentes.

Ser humilde não significa ser submisso.

Mostrar a emoção, por exemplo, é um sinal de humildade e ao mesmo tempo de força, pois demonstra despreocupação com a “manutenção de uma imagem exterior”.

Os filmes norte americanos do passado mostravam, de maneira glamorosa, chefes que colocavam os pés sobre as mesas, charuto na boca, gritando e humilhando seus liderados, andando pelos corredores vociferando ordens, “espumando pela boca”, com aquele bando de subordinados atrás, anotando.

Eram os super heróis de coisa alguma!

A maioria das pessoas (especialmente os executivos) está mais interessada em dizer o que deve ser feito e apresentar soluções, fazendo afirmações e partilhando a sua visão.

Isto é esperado. Desde quando ingressamos na escola fomos levados a focar em “produzir a resposta certa”.

E a descrição do trabalho de um líder (até bem recentemente) tem sido basicamente "a pessoa com todas as respostas."

Por que liderar com perguntas ao invés de respostas?

As perguntas são um poderoso antídoto para a arrogância e para a falta de humildade, o que inevitavelmente surge em uma cultura que celebra o domínio, determinação de valores, e reverenciar o chefe.

Questões genuínas desencadeiam a humildade, a curiosidade e até mesmo a vulnerabilidade. Elas acabam sendo uma poderosa abordagem para a liderança em um mundo de expansão de complexidade, desafios imensos e intensas mudanças.

Nenhum indivíduo é capaz de ter todas as respostas. Mas um indivíduo aberto e curioso pode atrair mais perspectivas, mais possibilidades e angariar mais ajuda do que um indivíduo fechado.

"O LÍDER deve ser o Perguntador-Chefe, não o provedor final de respostas."

É muito mais difícil Liderar. Mas quem optar pelo caminho mais fácil terá “vida curta”.

Ou, como costumo dizer, “se aproximará mais rapidamente da portaria”.

Abraços

POR QUE DEMORA TANTO?

2011-11-28T08:48:00.000-02:00

Por que demora tanto para uma pessoa conseguir modificar uma deficiência comportamental?

Nascemos com 50% dos comportamentos originais de fábrica. Herança genética randômica. Herança espiritual que compõe o processo evolutivo. A soma dos dois!

Até os 8-10 anos, idade correspondente aos nossos primeiros anos de aprendizado, desenvolvemos outros 40% dos nossos comportamentos.

Assim, ao atingirmos 8-10 anos de idade temos cerca de 90% dos nossos comportamentos definidos.

A partir de então nós os sedimentamos, repetindo-os indefinidamente, tornando-os automáticos, e portanto inconscientes.

Imagine alguém com 40 anos, apenas a título de exemplo.

Esta pessoa repete automaticamente seus comportamentos a tantos anos que sequer consegue imaginar que impactos ela provoca nos outros com sua forma de ser, com suas expressões verbais e não verbais.

Só que os outros sentem os impactos que ela provoca e são estes impactos que geram as reações das outras pessoas. Reações positivas e negativas.

E então um dia um consultor (nenhum marketing do meu trabalho) apresenta para esta pessoa um relatório mostrando o seu perfil, obtido através da pesquisa dos impactos que ela provoca nos outros, contado pelos outros, algo legítimo, estruturado, validado e outros adjetivos mais.

E a organização onde esta pessoa trabalha passa a cobrar desta pessoa a mudança imediata dos comportamentos identificados como deficientes. Ou pelo menos “o comportamento mais deficiente”.

Afinal agora esta pessoa já sabe disso. E mais: seu chefe agora sabe que ela sabe.

Esperam por um “milagre”.

O consultor entregou o relatório! Pronto! Agora o que ela precisa fazer é “mudar”!

Eu sinto dores de cabeça por causa da postura incorreta que adoto quando fico muito tempo digitando (como agora por exemplo).

Mas eu me sento como me sento, digito como digito (aliás eu “datilografo” e estrago os teclados dada a força empregada, como se eu usasse uma máquina de escrever).

Como posso modificar a postura inadequada? Como posso modificar a forma de digitar?

É claro que posso!
Mas para isso preciso me conscientizar de que adoto postura errada e digito de forma inadequada.
É o primeiro estágio. Confesso que este eu já domino.

Depois eu preciso me conscientizar de que isso vai acabar me criando um grande problema quando eu for velho.

Acho que também me conscientizei disso. (confesso que eu decidi que não envelhecerei, mas não sei se isso vai resolver).

E aí vem o mais difícil: a disciplina de fazer o que deve ser feito corretamente, sempre, até que se torne automático e substitua o comportamento anterior e inadequado.

Eu confesso que começo me sentando corretamente na cadeira e que também começo digitando suavemente.

Em seguida eu mergulho no texto e de repente sinto o pescoço dolorido e a cabeça ficando pesada. Logo a dor aparece.

Só então me dou conta de que estou quase “deitado” na cadeira e que meu teclado foi “agredido” o tempo todo.

Demora mesmo! E muitas vezes não se consegue. Meu caso é um exemplo apenas. E é um exemplo de postura física.

Agora pense em comportamentos, não em posturas corporais.

Veja a seguir uma lista parcial das principais deficiências comportamentais. Uma pessoa exercendo um cargo de liderança não deveria demonstrar qualquer delas.

Alienação, Não Envolvimento

Aspereza, Intemperança, Dureza, Violência, Agressividade.

Defensividade

Dificuldade para se Posicionar com firmeza, passividade.

Dificuldade para tomar decisões (Indecisão, Relutância, Hesitação).

Dissimulação

Dono da Verdade / Sabe Tudo

Fofocar

Hipocrisia, Falsa Humildade

Impaciência, Ansiedade, Irritabilidade.

Impulsividade

Indiscrição

Inflexibilidade, Rigidez, Teimosia

Intolerância, dificuldade em lidar com oposição de idéias

Manipulação

Mentira, falta de sinceridade, falta de franqueza.

Negativismo, Pessimismo, Descrença, Lamentação.

Paternalismo, Protecionismo.

Prolixidade, Falta de Clareza, de Objetividade, de Foco.

Vaidade, Arrogância, Soberba, Sarcasmo

Pense em uma pessoa real na sua empresa. Identifique um dos comportamentos acima que ela demonstra com freqüência.

Agora imagine que o consultor entregou o relatório e mostrou isso claramente para ela.

Pronto!? Agora é só ela mudar !?

Abraços

EM QUE VOCÊ TROPEÇA?

2011-11-20T16:42:00.000-02:00

Recentemente alguns autores vêm se manifestando a respeito da importância de as pessoas focarem nas suas forças e suspenderem o interesse em suas fraquezas como sendo a melhor estratégia para o progresso profissional.

De fato são estas forças que indicam os talentos especiais das pessoas, e são estes talentos que as diferenciam e as colocam em evidência no mundo profissional.

Entretanto, dentro de cada papel desempenhado no mundo profissional existe um ser humano que o desempenha.

E este ser humano carrega na vida a missão de se tornar cada dia melhor.

Mas, o que foi ensinado ao ser humano para que ele se torne cada dia melhor?

Dado o incrível estado de desorientação em que o ser humano se encontra, a resposta acaba sendo um tanto óbvia: não lhe foi ensinado como ser melhor.

No mundo empresarial, examinando cada cargo de liderança existente, convivem dentro dele um ser humano que desempenha o cargo e o personagem que ele deve representar para seguir o papel designado para aquele cargo na organização.

É óbvio que as forças de uma pessoa o direcionam para uma determinada carreira profissional, na qual os seus talentos o diferenciam.

Mas há uma estatística cruel: 87% das pessoas que perdem seus empregos, perdem por causa de suas deficiências comportamentais, e não por causa de suas habilidades profissionais.

Então o ocupante do cargo seria o maior inimigo do personagem que ele precisa representar?

Parece que a resposta só poderia ser SIM.

As habilidades profissionais são a estrada que se abre à frente, mas as deficiências comportamentais são as pedras no caminho, nas quais ele invariavelmente tropeça.

O ser humano vem sendo preparado para acumular inúmeras habilidades profissionais. As empresas investem significativamente em treinamentos para que ele aprenda outro(s) idioma(s), para que saiba tirar proveito das modernas tecnologias da informação, para elaborar um business plan, para analisar os resultados, para avaliar as oportunidades de mercado, e muitas outras habilidades profissionais.

Mas o que vem sendo feito para ele melhorar como ser humano, eliminando suas deficiências comportamentais?

Conforme demonstram os estudos no campo da psicologia, cerca de 90% dos nossos comportamentos são inconscientes. Nascemos com cerca de 50% deles definidos por herança genética e os outros 40% adquirimos nos primeiros 8-10 anos de aprendizagem.

A partir de então nós os repetimos automaticamente durante a vida. Tornam-se comportamentos inconscientes, ou seja, nós não temos consciência que os praticamos.

Estes dados nos revelam, no campo organizacional, um quadro no qual os líderes de todos os níveis demonstram carregar uma auto-percepção equivocada em relação ao impacto que provocam nos seus liderados e nas pessoas ao seu redor.

Quando lhes é apresentado um relatório contendo o real impacto que eles provocam nas outras pessoas - descrito pelas outras pessoas – observamos que bem menos de 20% têm sua percepção alinhada com a realidade.

Entretanto são as outras pessoas que recebem os impactos dos seus comportamentos, e estas pessoas percebem nitidamente estes comportamentos.

É aí que reside a oportunidade de identificar o que pode ser feito fazer para o aperfeiçoamento do ser humano.

Se aceitarmos os feedbacks dados pelos outros a respeito dos nossos comportamentos, e se prestarmos atenção a tudo o que fazemos e pensamos, estaremos colocando nossa consciência em funcionamento, de modo que ela possa vigiar e intervir a nosso favor.

Desta forma estaremos evoluindo de maneira consciente, substituindo progressivamente o comportamento inconsciente pelo consciente, substituindo o comportamento automático pelo pensado e refletido, substituindo o ego pela individualidade.

Se não nos conhecermos como pessoas, e desta forma não nos aperfeiçoarmos, como poderemos carregar para o ambiente corporativo os comportamentos adequados à obtenção dos impactos requeridos?

É difícil imaginar que alguém possa ser bem sucedido profissionalmente sem passar pelo aperfeiçoamento pessoal. Afinal é uma pessoa, um ser humano, que desempenhará um papel na organização.

Um forte abraço

POR QUE TANTAS PESSOAS ESTÃO ESTRESSADAS NAS EMPRESAS?

2011-11-07T09:59:00.000-02:00

Na semana passada participei de uma série de reuniões em empresas diferentes e, coincidentemente, em várias delas os executivos me relataram que diversos funcionários estavam sofrendo de stress, alguns deles já apresentando síndrome do pânico.

Em todas as situações um padrão era apresentado: grande volume de trabalho, prazos quase impossíveis de serem cumpridos, riscos para os resultados da empresa, pressões por parte dos clientes e pressões internas por parte dos superiores.

Ao perguntar às pessoas que pensamentos as levavam a sentir estes efeitos, algumas respostas foram:

“Vai ser difícil conseguir entregar o projeto no prazo previsto”.

“Tudo indica que iremos ultrapassar o custo planejado”.
“O cliente ficará furioso quando informarmos que precisaremos de mais uma semana para entregar”.
“Se eu for pedir ao meu chefe para contratar mais uma pessoa ele ficará furioso”.
“Como poderei pedir para a equipe trabalhar no próximo final de semana, se todos estão esgotados?”.

Notem que estas respostas remeteram a situações futuras. Nenhuma delas estava conectada com o “momento presente”.

As pessoas fixam seus pensamentos em acontecimentos que elas acreditam que irão ocorrer em um momento futuro, e seus organismos passam a reagir a estes pensamentos como se eles estivessem acontecendo “aqui e agora”.

O ser humano é o único capaz de promover alterações em seu próprio organismo apenas com o pensamento.

Pode ser que algumas situações imaginadas de fato ocorram. E se elas ocorrerem as pessoas precisarão estar “inteiras” para enfrentá-las. Mas, sofrendo antecipadamente, não chegarão inteiras. E se o que foi imaginado não acontecer, terão sofrido desnecessariamente.

Só tem uma forma de evitar estes efeitos no organismo: focar no presente!

Até porque ao ficar alimentando pensamentos a respeito do que poderá acontecer amanhã, a pessoa estará perdendo tempo precioso que poderia ser convertido em “fazer algo agora”. E assim, a situação vai de fato piorar.

Só existe uma saída: “focar no que deve ser feito agora”.

Para isso basta pegar uma simples folha de papel, anotar tudo o que precisa se feito, colocar em ordem de prioridade e começar imediatamente a fazer o primeiro item. Depois ir para o segundo item, e assim sucessivamente.

É muito mais fácil se manter no presente do que viajar para o futuro (que pode não existir) ou retroceder para o passado (que não tem como ser mudado).

Abraços

POR QUE ALGUMAS COISAS SIMPLESMENTE NÃO ACONTECEM?

2011-10-31T08:44:00.002-02:00

Por que você não abre aquela garrafa de vinho caríssimo que comprou para uma data especial?
E aquele aparelho de jantar pintado à mão que foi comprado para usar naquele jantar com alguém especial, por que não é usado no dia a dia?
Por que você não faz agora mesmo aquela viagem que sonha fazer com a família, quando puder dar uma aliviada no ritmo de trabalho?
Por que você não procura agora mesmo aquela pessoa que você magoou um dia e lhe pede perdão?

Por que algumas coisas não acontecem?

A maioria das pessoas vive com a mente oscilando entre o passado e o futuro, esquecendo que a vida só acontece no presente.

Algumas pessoas ficam remoendo o que aconteceu, buscando culpados para o que passou, lembrando de coisas que ocorreram, coisas que deveriam ter ocorrido, o que deveria ter tentado fazer e não tentou. Será que teria dado certo? E se ao invés de ...

Outras ficam fazendo planos para algum dia realizarem. Ficam se preocupando com o que será o amanhã, como será o próximo ano se a situação econômica se deteriorar. Acordam se perguntando: e se eu ficar doente e não puder mais trabalhar? E se acontecer isso ou aquilo?

Os primeiros acabam sofrendo de culpa. Os últimos de ansiedade. Ambos sofrendo de estresse.

A vida só acontece no presente, agora! E se amanhã existir, será agora outra vez (Eckhart Tolle)

O que já passou não tem como ser modificado.
O que ainda não aconteceu só acontecerá quando for agora novamente. Se acontecer...

Na vida profissional isso equivale a “focar e fazer acontecer”.

Muitas empresas não conseguem atingir os resultados planejados porque várias pessoas simplesmente não o fazem acontecer, canalizando seus pensamentos para acontecimentos passados ou deixando-os viajar para o imaginário do futuro, esquecendo que as coisas só acontecem agora mesmo.

Não estou dizendo que não é preciso planejar ações futuras.

O que estou dizendo é que para acontecer o planejado é preciso realizar.

E realizar significa “fazer agora mesmo o que tem que ser feito”.

Um dia eu perguntei para um amigo que fez o Caminho de Santiago:

“O que você fez para conseguir andar a pé uma distância tão grande?”

E ele me respondeu:

“Apenas dei o primeiro passo. Depois fui dando os outros”.

Um forte abraço

QUEM VAI CONTAR PARA O PRESIDENTE?

2011-10-23T14:08:00.002-02:00

Quando um funcionário está apresentando desempenho abaixo do esperado, seu superior o chama e lhe diz o que esperava dele e o que ele vem apresentando, mostrando o tal de “gap” que precisará ser eliminado.

Ambos conversam e desta conversa costuma sair um plano de ação que o liderado se compromete a por em marcha.

Se considerarmos que todos os superiores farão este processo com cada um de seus liderados, a organização inteira receberá feedbacks, planos de ação serão elaborados e colocados em marcha, e assim os objetivos poderão ser atingidos.

O Presidente dará feedbacks aos Diretores, que darão feedbacks aos seus respectivos Gerentes, que darão feedbacks aos seus respectivos Chefes, e estes aos seus respectivos funcionários.

Toda a pirâmide estará contemplada.

E quem vai dar feedback ao Presidente?

Quem vai contar para ele quais são as suas “fraquezas”?

(ao invés de “fraqueza” vamos optar por “oportunidade de melhoria”)

Parece que o nosso amigo Presidente acaba mesmo ficando meio sozinho, convivendo com sua auto-percepção.

Com raríssimas exceções, seus liderados diretos - normalmente os Diretores – costumam optar por comentar entre eles as fraquezas (oportunidades de melhoria) do Presidente, ao invés de contar para ele.

Na presença do Presidente optam pelo caminho mais adequado à preservação dos respectivos cargos (mais salários e benefícios, òbviamente). Destacam as virtudes do Presidente, enaltecem os seus feitos, mas silenciam em relação às suas oportunidades de melhoria (fraquezas).

Alguns mais discretos adotam a estratégia que apelidamos de “fazer cara de paisagem”.

Será que a única alternativa para o Presidente é contar com a sinceridade de algum consultor? (que tenha a coragem de não colocar em primeiro plano a manutenção do seu contrato...).

Um forte abraço

COMO VOCÊ ALIMENTA O SEU EGO?

2011-10-15T15:02:00.002-03:00

Gostaria de compartilhar com vocês minha visão a respeito do tão falado EGO:

Todos nós temos ego, e o que alimenta o ego são os nossos pensamentos.

Mal alimentado o ego infla ou definha.

A grande dificuldade para todos é manter o ego equilibrado.

Entre o ego inflado e o ego definhado reside o espaço de equilíbrio.

O nome deste espaço de equilíbrio é “humildade”.

Já mencionei anteriormente que “é preciso ser um bocado forte para ser humilde”.

E de onde vem esta força necessária para ser humilde?

Ela vem do “aperfeiçoamento interior”, que só é obtido através do “auto-conhecimento”.

Logo na primeira frase eu mencionei que os pensamentos são o alimento do ego.
Assim, estes pensamentos alimentam o ego para mais e também para menos.
A alimentação acima do necessário provocará a “engorda” do ego, conduzindo, por exemplo, à vaidade, à soberba, à presunção.
A alimentação abaixo do necessário provocará o “definhamento” do ego, conduzindo, por exemplo, à insegurança, à desconfiança, à apatia.

Como afirmamos que os pensamentos são o alimento do ego, é preciso destacar que há dois tipos de pensamentos: os pensamentos positivos e os pensamentos negativos.

Os pensamentos positivos são os bons alimentos, que enobrecem o ser humano, que o fortalecem e o aperfeiçoam.

Entretanto, os pensamentos negativos são uma espécie da “câncer” que corrói o ser humano.

São eles que “engordam” ou “definham” o ego, impedindo-o de se manter equilibrado.
São estes pensamentos negativos que se instalam na mente do ser humano exercendo constante pressão sobre sua vontade e induzindo-o a se comportar de modo desequilibrado – e inconsciente.

Existe uma enorme dificuldade para as pessoas identificarem tais pensamentos negativos, que desequilibram o ego e disparam, inconscientemente, comportamentos que impactam negativamente nos outros.

E esta enorme dificuldade reside no fato das pessoas impactadas dificilmente nos contarem a verdade sobre estes nossos comportamentos, por receio de nossa reação, por causa da nossa defensividade, por causa da nossa falta de humildade em receber um feedback de forma madura, etc.

Assim, convivemos com a ilusão provocada pela imagem que temos de nós mesmos e deixamos de nos aperfeiçoar como seres humanos.

Os pensamentos negativos (que provocam todo este estrago) são como feras que devoram a capacidade do próprio dono e acabam por destruindo-o.

Cumpre a cada um de nós a nobre (e árdua) missão de vigiar permanente os pensamentos, identificando os de natureza negativa, identificando as situações que os disparam (gatilhos) e atuando de modo consciente na neutralização e na erradicação deste mal que atinge a todos, o tempo todo, indistintamente.

Um forte abraço

OU VOCÊ SE POSICIONA, OU OS OUTROS O POSICIONARÃO!

2011-10-10T08:40:00.003-03:00

Já pensou a respeito das razões que levam um produto ou serviço a ser considerado precioso, de alto valor?

Algumas delas: ele é raro, é exclusivo, é personalizado, sua disponibilidade é limitada, é um “objeto de desejo”, está em extinção, etc..

E VOCÊ detém a propriedade de um produto precioso, portanto, de alto valor!

Que produto é esse, raro, exclusivo, personalizado, de disponibilidade limitada, desejado, quase em extinção e que você possui?

“SEU TEMPO!”

E o que você faz com o seu tempo? Como você o utiliza? Você deixa que os outros “roubem” pedaços deste seu precioso produto regularmente? Você cuida dele para que ele seja utilizado para gerar o seu mais alto valor?

O que faz com que o mais alto valor do seu tempo seja obtido? Em que circunstâncias você consegue extrair o máximo de valor dele?

“Quando você o usa para aquilo que você faz de melhor, para aquilo em que você é único!”

Agora pense no seu último dia de trabalho, sexta feira passada (se você trabalhou sexta feira passada, claro).

Quantos por cento do seu tempo você utilizou para fazer aquilo que de melhor você sabe fazer, aquilo em que você é praticamente único?

E quantos por cento do seu tempo você gastou fazendo coisas que não exigem de você o seu melhor?

Quantos por cento do seu tempo você gastou com coisas que poderia ter delegado a outros que fariam melhor ou mais barato?

Quantos por cento do seu tempo você deixou que outras pessoas roubassem de você?

Pode parecer “chover no molhado” chamar a sua atenção para a necessidade de prestar atenção no uso do tempo e na necessidade de focar naquilo que você é raro, único, naquilo que você “vale” mais.

Mas os últimos tempos têm sido acompanhados de uma correria automática, uma invasão de notícias por todos os meios, uma enormidade de leituras, comunicados por e-mail, telefone, sms, reuniões.

Quanto disso tudo está alinhado com o uso inteligente do seu tempo?

Como você é o dono deste produto, como este produto só é encontrado com você, como ele é personalizado com o seu jeito de ser, como ele é limitadíssimo, mas é desejado por várias outras pessoas, cabe a você decidir quanto ele vale.

Ou, as outras pessoas decidirão o valor dele por você.

Se você não souber valorizá-lo, as outras pessoas acharão que ele vale muito pouco, e certamente o desperdiçarão.

Assuma a propriedade dele agora mesmo.

Abraços

SER X PARECER

2011-10-03T09:40:00.000-03:00

Como já mencionei em artigos anteriores, 90% dos nossos comportamentos são automáticos, repetidos desde os 10 anos de idade.

São, portanto, comportamentos inconscientes. Não temos consciência ao praticá-los. Nós os repetimos automaticamente durante a vida.

Entretanto os outros recebem os impactos destes nossos comportamentos.

Desta forma estaremos evoluindo de maneira consciente, substituindo progressivamente o inconsciente pelo consciente, substituindo o automático pelo pensado e refletido, substituindo o ego pela individualidade.

“A individualidade é o fruto da evolução que conduz o homem ao conhecimento de si mesmo, e sua formação começa no exato instante em que ele percebe que sua vida teve caráter meramente externo”. (Raumsol / Logosofia)

O oposto da Individualidade, “O Ego”, é fruto do condicionamento de comportamentos destinados a lidar com o ambiente externo, portando ocorrendo de fora para dentro.

Individualidade é SER. Ego é PARECER.

Os outros nos observam através dos comportamentos que exteriorizamos, e assim, descrevem o que nós PARECEMOS. Eles captam o nosso EGO, manifestado pelos nossos comportamentos inconscientes e automáticos.

Identificar estes comportamentos nos proporciona a oportunidade de assumirmos consciência a respeito deles e dos seus impactos nos outros.

Deste modo podemos abandonar a falsa idéia que construímos em nossas mentes a respeito do impacto que “achamos que provocamos nos outros”.

Podemos então:

·         Identificar as outras pessoas, ao invés de julgá-las.
·         Lidar de modo adequado com cada pessoa, dado que cada tipo de pessoa é diferente e busca satisfazer necessidades interiores específicas.
·         Conhecer a nós mesmos, sob a ótica do impacto que provocamos nos outros com os nossos comportamentos, até então desconhecidos por serem inconscientes.
·         Identificar os aspectos comportamentais que precisamos modificar para que os impactos indesejados que estamos provocando possam ser corrigidos.

A evolução e o aperfeiçoamento. São, portanto, um processo CONSCIENTE.

Abraços

LIDERANÇA e GERENCIAMENTO

2011-09-25T16:07:00.000-03:00

Liderança é “fazer as coisas certas”.

Gerenciamento é “fazer certo as coisas”.

Os negócios precisam primeiro de Liderança e em seguida de Gerenciamento.

Li recentemente uma definição interessante: “Um Gerenciamento eficiente sem uma Liderança eficiente é como arrumar as cadeiras no deck to Titanic”.

Liderança implica em trabalhar com Cultura, Direção, Análise de Cenários, Busca de Oportunidades.

Gerenciamento implica em trabalhar com Controles, Eficiência, Regras, Metas a serem atingidas.

Para exercer a Liderança é preciso combinar Criatividade e Consciência.

Através da Criatividade é possível visualizar os universos de potencial que residem dentro de nós e das outras pessoas.

Através da Consciência é possível entrar em contato com as leis universais e com os nossos talentos singulares.

A combinação destes dois elementos nos potencializa para que escrevamos nossos próprios papéis, na vida pessoal e na profissional.

O uso da Consciência permite que respondamos às duas questões que conduzem à elaboração da nossa missão pessoal:

· O que queremos ser?
· O que queremos fazer?

Uma forma simples de “mergulhar” neste mundo interior é “começar pensando no final”, como bem sugere Stephen Covey – Hábito 2:

Pense no dia do seu velório.

Tente imaginar aquele ambiente triste, todas aquelas pessoas ali reunidas para a última despedida de você, seus filhos, seu cônjuge, seus melhores amigos, seus colegas de trabalho...

Imagine então que seu filho e que seu melhor amigo estão com algumas anotações em mãos, se preparando para falar a seu respeito, para aquela última homenagem antes do “final”.

O que você gostaria que eles dissessem “sinceramente” a seu respeito? A resposta a esta pergunta indica “o que você quer ser” e “o que você quer fazer” na vida.

Abraços

DEFENSIVIDADE X HUMILDADE

2011-09-25T16:05:00.000-03:00

É muito comum recebermos pedidos para um “programa destinado a promover mudanças na organização”.

Quando entrevistamos os principais líderes, para desenhar o programa, observamos que cada um deles revela possuir qualidades e contribuições relevantes, que somadas poderiam seguramente produzir todas as mudanças requeridas.

Entretanto é comum identificamos a necessidade de promover o alinhamento de compreensão a respeito do que significa “mudanças na organização”.

Só o alinhamento dos diversos líderes poderia fazer com que todos fizessem exatamente o que precisa ser feito para realizar as mudanças.

Mas o maior inimigo deste processo de alinhamento é a falta de humildade.

E o mais claro sinal de perigo para a humildade é a defensividade.

Defensividade não significa “defender seus pontos de vista”.

Defensividade significa “não estar aberto a considerar outros pontos de vista”.

Na verdade o mais defensivo acaba sequer defendendo seus pontos de vista por acreditar ser superior aos demais. Assim, não se manifesta, levando os demais à falsa sensação de que ele concordou. E ele continuará fazendo tudo exatamente como antes.

O processo de alinhamento não precisa se tornar uma “guerra sangrenta”. Mas é preferível “sangrar” durante o processo de alinhamento e todos saírem alinhados, do que adotar um posicionamento mais “elegante”, menos visceral, com aparente alinhamento, e depois, cada um em seus “cantos”, dispararem o processo de “guerrilha sangrenta”.

Todas as empresas precisam de líderes que sejam fortes.

Entretanto só os humildes são fortes. E a razão é muito simples:

É preciso ser um bocado forte para ser humilde...

Um forte abraço

COMO SER QUEM VOCÊ É?

2011-09-12T08:11:00.000-03:00

Na semana passada recebi vários comentários ao artigo que enviei (Quem você pensa que é?), todos eles perguntando “o que fazer”, que é o foco do artigo desta semana.

Somos mais capazes e eficazes quando somos nós mesmos e não quando interpretamos um papel.

Parece simples, pois basta sermos quem somos.

Mas, se não tivermos consciência de quem somos, seremos o nosso ego, seremos aquilo que pensamos que somos.

Na vida profissional podemos:

a) Ser quem somos, ou
b) Interpretar um papel.

É difícil ser 100% A e 0% B, e vice-versa.

Entretanto, quanto maior for o percentual de B (interpretação), maior será o risco de nos perdermos para o nosso ego, e para o ego coletivo.

Quanto maior for a presença de A (quem somos) maior será a presença da nossa essência sobre o nosso ego.

Assim, se o “papel” destinado a você na empresa exigir que você represente mais do que ser você mesmo, melhor será que você assuma, conscientemente, que este não é o papel mais adequado para você.

Será apenas uma questão de tempo para que você se sinta infeliz e que faça os outros infelizes também.

Ao interpretar um papel significativamente diferente deixamos de ser quem realmente somos. Deste modo, não seremos nós que estaremos nos relacionando com a outra pessoa: quem pensamos que somos é que estará se relacionando com quem acreditamos que a outra pessoa é, e vice-versa. As relações, portanto, jamais serão verdadeiras.

Uma forma simples de identificar o desalinhamento em relação a “quem você é” é identificar o que está trazendo infelicidade, insatisfação, ou satisfação efêmera.

Ter consciência de “quem somos”, do nosso propósito interior, e buscar viver de modo alinhado com este propósito é o que nos permite obter o verdadeiro sucesso.

A “consciência” é o maior agente de mudanças!

Um forte abraço

QUEM VOCÊ PENSA QUE É?

2011-09-05T08:42:00.000-03:00

Como fazer para que alguém represente o papel de “serial killer” numa peça de teatro?

Recrutamos na penitenciária de segurança máxima? Seria o máximo da realidade... mas... talvez fosse difícil encontrar quem contracenasse com ele...

Contratamos um ator que tenha no seu curriculum alguns anos de prisão como criminoso para mostrar “experiência” anterior? Assim ele representaria este papel facilmente..

Contratarmos um ator que nunca matou antes... mas ... ele não correrá o risco de se tornar um “serial killer” depois de representar este personagem por algum tempo?

Normalmente o ator – ou a atriz - estuda o comportamento esperado para o personagem e age como se fosse ele.

Fica bem evidente a existência de mais de um “eu”. O ator e o personagem.

“Não fique com ciúmes querida... naquela cena de amor não era eu quem beijava aquela linda mulher, era o meu personagem. Logo, eu não traí você”.

Quanto “do ator” fica impregnado “no personagem”?

Quanto “do personagem” fica impregnado “no ator”?

E nas empresas? O ocupante de um cargo em uma empresa também tem um papel a representar.

“Lá fora somos bons amigos, mas aqui na empresa sou muito duro com ele”.

Daria para usar a mesma resposta do ator? “Querida, não fique com ciúmes ... quem saiu com a secretária não fui eu, foi o Diretor Financeiro da empresa. Logo, eu não trai você”.

Dá para separar estes dois “eus”? Eu como pessoa e a minha “vida la fora” e eu como executivo da área X e minha “vida lá dentro”?

Um personagem, no teatro, é vivido por uma temporada, talvez um pouco mais se a peça for um sucesso de bilheteria.

Na vida empresarial o Diretor da Área X provavelmente foi anteriormente Gerente da Área X, ou passou por algumas empresas onde atuou como Gerente ou Diretor da mesma Área X.

O papel exercido na vida empresarial costuma ser muito mais duradouro do que no teatro. Às vezes dura décadas. Todos os dias, o mesmo papel...

Quanto “da pessoa” fica impregnado “no executivo”?

Quanto “do executivo” fica impregnado “na pessoa”?

Ele não correrá o risco de se tornar um “executivo da área x” na vida pessoal, com a família?

Acho que você já ouviu, pelo menos uma vez, alguém dizer: “hoje nem eu estou me agüentando”...

Até sozinho existe mais de um “eu”...

Abraços

O MALDITO "EFEITO MISTURA"...

2011-08-29T08:38:00.000-03:00

Seu liderado acaba de realizar muito bem uma determinada atividade.

É claro que um ou outro ponto poderiam ficar ainda melhores. Mas no geral ficou muito bom.

Então o que você faz?

1. Não diz nada, pois ele recebe para fazer bem o seu trabalho, logo é obrigação dele fazer o melhor.

2. Elogia o trabalho que ele fez e comenta rapidamente os pontos que poderiam ter ficado melhores.

3. Demonstra sincero reconhecimento pelo bom resultado do trabalho dele.

4. Somente comenta rapidamente que ficou bom, mas foca no que poderia ter sido feito melhor.

Vamos pensar na seguinte situação: você tem dois tambores com capacidade para 100 litros cada; um deles está cheio com água do rio Pinheiros; o outro está cheio com o perfume Chanel nº 5.

Se você pegar um copo de Chanel nº 5 e despejar no tambor com água do rio Pinheiros, não conseguirá transformar aquele esgoto em perfume francês.

Mas se você pegar um copo da água do rio Pinheiros, esgoto quase puro, e despejar no tambor de Chanel nº 5, terá transformado perfume francês em esgoto.

Positivo misturado com Negativo tem como resultante NEGATIVO.

Este é um dos erros mais freqüentes no momento de dar feedback aos subordinados ou a qualquer outra pessoa.

SEPARE AS SITUAÇÕES!!!

Hora de elogiar, de reconhecer, é hora de POSITIVO.

Nada de misturar pontos que poderiam ser melhorados. Foco no POSITIVO. É isso que motiva e turbina o comportamento do outro.

Hora de corrigir, de melhorar, é hora de CONSCIENTIZAR, jamais de criticar ou apontar falhas.

Conscientizar significa: levar o outro a concluir por conta própria o que ele poderia fazer melhor.

Só conseguimos isso com o uso da habilidade de fazer perguntas abertas que levem o outro a concluir por conta própria.

Apontar o que está ruim, o que pode ser melhorado, costuma levar o outro a ver como uma crítica. E a crítica costuma conduzir a comportamentos defensivos. Justo o que não queremos que ocorra.

Pense nisso.

Abraços

Quem conhece os clientes da sua empresa?

2011-08-22T09:47:00.000-03:00

O gerente de uma agência bancária costuma ser muito valorizado pelo conhecimento que detém de cada cliente. Costuma-se dizer que ele tem uma “carteira de clientes”, que tem até mesmo um valor definido.

O vendedor de empresas de tecnologia da informação costuma ser contratado pela carteira de clientes que ele pode trazer para a nova empresa.

O representante da indústria farmacêutica conhece melhor do que ninguém a melhor forma de lidar com cada médico de sua carteira de visitação.

E que acontece quando um gerente de agência bancária deixa a sua empresa e vai para o concorrente?

E quando o vendedor da empresa de TI sai e vai para o concorrente?
E quando isso ocorre com o REP da indústria farmacêutica?

Como seus sucessores farão para conseguir manter todos os clientes se só seus antecessores dominavam o modo de lidar com cada cliente?

E a empresa, vai perder progressivamente vários destes clientes para o concorrente que levou o profissional de contato?

A quem deveria pertencer este importante “ativo” – o perfil comportamental do cliente? À empresa ou à pessoa que atende o cliente?

Eu acredito firmemente que deve pertencer à empresa. Mas percebo que pertence ao profissional que atende o cliente.

E verifico que não existe, na imensa maioria das empresas, qualquer registro do perfil comportamental de cada cliente.

Como ele reage sob tensão, como ele toma decisões, como ele administra o tempo, como lidar com ele pessoalmente, como fechar um negócio com ele?

Estas e outras situações deveriam ser de domínio das empresas, e não somente do profissional de contato com os clientes.

Pensando neste cenário desenvolvemos uma ferramenta tecnológica voltada para dispositivos móveis (tablets) que soluciona definitivamente esta situação, e que ao mesmo tempo ajuda tanto as empresas quanto cada profissional de contato com o cliente para que sejam maximizados os resultados comerciais.

Por que utilizar um tablet apenas para substituir folderes em papel, se os maiores benefícios são obter toda uma inteligência de negócios diferenciada e proporcionar a melhor estratégia para lidar com cada estilo de cliente?

Se esta ferramenta puder ser útil para sua empresa basta responder a este e-mail pedindo o contato de um de nossos consultores.

Um forte abraço

Expansão da Consciência.

2011-08-14T20:25:00.000-03:00

Vejam os dados abaixo:

·         Cerca de 90% dos comportamentos das pessoas são inconscientes, automatizados desde crianças (7-10 anos).
·         Dentre estes 90%, cerca de 50% já vêm de fábrica, fruto de herança genética, a natureza de cada pessoa.
·         Os outros 40% são adquiridos nos anos de aprendizado (até 7-10 anos no máximo).
·         Cerca de 80% da população age de modo inconsciente, adotando comportamentos de “manada”. Apertam o botão “modo inconsciente” ou “modo automático”.
·         Cerca de 18% da população alterna o uso da consciência com comportamentos inconscientes.
·         Apenas cerca de 2% da população sempre adota comportamentos de modo consciente.

É muito difícil mudar comportamentos inconscientes, automatizados há tanto tempo.

Apenas uma pequena parcela da população não funciona no “modo inconsciente” ou “modo automático”.

O que podemos fazer então?

Seguem aqui 4 contribuições, pela ordem:

1. Conheça a si próprio. Qual o impacto que você provoca nos outros com o seu estilo? Só os outros podem descrever você.

2.       Controle seu maior inimigo, e que é a única pessoa que você pode controla: você mesmo!

3.       Conheça melhor os outros. Identifique com segurança o estilo de cada pessoa.

4.       Faça alguma coisa pelos outros. Você não pode controlar nem modificar ninguém. Mas você pode fazer algo maravilhoso pelos outros: ajudá-los a expandir o uso da consciência.

Só o outro pode mudar algum comportamento dele. Se ele quiser mudar.

Mas para isso, primeiro ele precisará adquirir consciência de que tem algum comportamento inadequado.

“As pessoas valorizam aquilo que elas dizem e suas próprias conclusões, muito mais do que aquilo que lhes dizemos”.

Esta é a maravilhosa ajuda que você pode dar: levar as pessoas a concluírem por conta própria (adquirir consciência).

Abraços

Eu não gosto de fazer coaching!

2011-08-08T08:47:00.000-03:00

É cada vez mais difícil encontrar um líder que não saiba que uma grande parte do seu trabalho é fazer o coaching de seus funcionários.

É também cada vez mais comprovado que as empresas com as culturas de liderança mais fortes são aquelas que desenvolvem as pessoas em todos os níveis.

Mesmo assim não é preciso procurar muito para encontrar vários gestores que ignoram essa parte vital de sua missão profissional.

Por quê? Porque a cultura da organização em que ele trabalham não insiste nisso, e porque muitos gestores também acham a idéia desconfortável.

A idéia de falar com cada funcionário sobre como está o desempenho dele e sobre o que ele poderia estar fazendo melhor os deixa desconfortáveis.

Então, eles desenvolvem desculpas para não fazer o coaching.

Aqui estão as desculpas mais comuns, e algumas considerações sobre cada uma delas:

1. "Eu não gosto de criar vínculos pessoais com meus funcionários."

Coaching é uma conversa que deve se concentrar em como um funcionário está atuando no seu trabalho e em como ele pode ser realizado com desempenhos superiores. Não é preciso entrar na vida pessoal do funcionário.

2. "Eu sou um gestor, não um terapeuta."
Coaching não é terapia. Entretanto, questões comportamentais que afetam o desempenho devem ser alvo da preocupação de qualquer gestor. Sempre que o comportamento estiver afetando os outros empregados, o gestor tem a obrigação de intervir e garantir a segurança e o bem-estar na organização. Não se deve deixar de considerar pedir o apoio do departamento de recursos humanos para encontrar um profissional de coaching para apoiar neste processo.

3. "Eu não tenho tempo para isso."
O trabalho do gestor é certificar-se as coisas certas são feitas no tempo certo e dentro do orçamento. Como isso vai ocorrer se o gestor não tiver tempo para encontrar e desenvolver as pessoas certas para os postos de trabalho?

4. "Eu não gosto de focar nos aspectos negativos das pessoas."
A pergunta é: "Quanto tempo o gestor pode se dar ao luxo de manter uma pessoa que não está fazendo bem o seu trabalho? Desempenhos inferiores são um dreno no tempo, bem como nos recursos e em toda a equipe.

5. "Eu não quero que minha equipe fique se sentindo insegura sobre seus empregos."
As entrevistas pós demissão revelam que os funcionários freqüentemente deixam seus empregos porque eles não se sentem reconhecidos e valorizados. Coaching é uma maneira de mostrar a genuína preocupação do gestor em relação ao desenvolvimento de cada funcionário.

É importante para as organizações abordar as desculpas que os gestores dão para não fazer o coaching de seus liderados.

Somente quando a empresa tratar o coaching como uma prioridade irá criar uma cultura em que coaching não seja algo que os gestores deveriam fazer, mas sim algo que eles façam, conscientes de que isso proporcionará o melhor para todos, sem qualquer exceção.

Leia em meu blog um artigo em que falo sobre como fazer o processo de coaching ser recebido como algo valioso para o liderado, e não como uma crítica.

Forte abraço.

Comentário de Rú’bhens Spagnolo.

2011-08-01T11:38:00.000-03:00

Gostaria de comentar o artigo do Wladimir.

Sim a Confusão, que gosto de definir como Conflito - uma forma mais complexa da Confusão - parece ser, e é muito comum dentro das Empresas. Mas somente dentro das Empresas?!

Eu diria que o Ser Humano adora um Conflito: parece ser mais fácil que aceitar e ou concertar uma situação. Como se diz na linguagem popular: “é mais fácil falar mal de alguém do que enaltecer alguém”. É a Lei do Mínimo Esforço, onde se gera uma situação fácil: quando se fala mal a Mente Criativa da Pessoa esta livre até para inventar; para falar bem, a Mente Criativa da pessoa tem de se informar sobre o que vai falar a respeito; aqui entra em funcionamento a Lei do Máximo Esforço, então a Mente Criativa tem de trabalhar mais, não para Criar e sim para formatar uma informação regida por dados que devem até ser conferidos. Isto exige mais trabalho e até reconhecimento. E este reconhecimento leva as pessoas a mexer com o que Wladimir disse no final de seu Artigo “... nossos valores.”

A utilização das Leis do Mínimo e do Máximo Esforço leva a provocar Mudanças nas situações específicas! Tudo isto ocorre, nos níveis consciente e subconsciente!

Assim, se apresenta inicialmente de uma forma complexa:

Como mexer com estes aspectos para que fiquem em Harmonia Sustentável e não prejudiquem pessoas, organizações e a vida em nosso planeta?

Há varias interações – mostradas em gráfico, entre: Valores, Mudanças e Conflitos.

1. Quando Se criam Conflitos: pode-se mexer em Valores que podem provocar Mudanças; ou pode-se provocar Mudanças que podem mexer com Valores;

2. Quando Se mexe com Valores: podem-se criar Conflitos que podem provocar Mudanças; ou pode-se provocar Mudanças que podem provocar conflitos;

3. Quando Se faz Mudanças: pode-se criar Conflitos que podem mexer com Valores; ou pode-se mexer com Valores que podem levar a Conflitos.

Para que uma dessas 3 interações aconteça – ou várias juntas, deve existir a ação de pessoa e ou pessoas. Alguém tem que usar algum tipo de Força. Para que essa força entre em ação é necessário usar o Poder, verbal, mental ou de execução!
Mas o uso do Poder entra em interação, também, com outras duas situações que são Saúde e Prosperidade.

Estudos realizados por dois economistas israelenses foram apresentados no ano passado na conferência anual da Royal Economic Society, realizada na Universidade de Londres, revelam que, por exemplo, o Sentimento de Inveja pode gerar Conflitos, tanto na área profissional quanto pessoal. O uso desse Sentimento mostra um desequilíbrio na Saúde – tanto mental quanto física da pessoa, que a leva a fazer Mal uso de seu Poder gerando Conflitos para a sua Prosperidade e a das pessoas envolvidas!

Isto nos mostra que Poder pode transformar o homem e o mundo!

Gerenciar estas situações exige muito autodomínio, o qual se obtém através de conhecimento e autoconhecimento.

Até nosso próximo diálogo...

Rú’bhens Spagnolo

Leadership Counselor

ELES NÃO SABIAM QUE NÃO SABIAM.

2011-08-01T08:16:00.000-03:00

Há alguns meses um dos nossos clientes solicitou um workshop de Negociação Persuasiva para toda a sua equipe de vendas.

O briefing mostrava, entre outras coisas, que os resultados de algumas pessoas eram bons em termos de volume de contratos fechados, mas não eram bons em termos da qualidade das vendas obtidas.

Não tive, e nem gostaria de ter, acesso aos nomes das pessoas objeto desta preocupação.

Durante cada workshop (foram 4 workshops totalizando quase 100 participantes), identificamos a distribuição dos participantes pelos 4 Estilos, de acordo com a nossa metodologia.

Quando nos aprofundamos nos comportamentos de cada estilo, especificamente no que diz respeito à necessidade que move os comportamentos de cada estilo, os participantes com perfil Facilitador logo se identificaram como sendo movidos pela necessidade de Aceitação pelos Outros.

Perguntei então como eles reagiam quando, durante o processo de vendas, um potencial cliente dizia algo como:

“Meu amigo (ou minha amiga), não sei se vou conseguir fechar este negócio com você ... você sabe, sou uma pessoa aposentada ... não é nada fácil viver com tão pouco.”

Eles então me disseram que respondiam algo do tipo:

“Não se preocupe meu amigo (pode ser amiga também), não será por causa disso que você não fará o negócio. Posso lhe dar um bom desconto e ainda parcelar o pagamento”.

Na seqüência, rapidamente o cliente então dizia:

“Bom... dependendo do desconto e do parcelamento ...”

E estes vendedores, rápidos no gatilho, logo emendavam:

“Posso lhe dar 20% de desconto e parcelar em até 10 vezes sem acréscimo”.

Bingo!! Negócio fechado. Cliente feliz! Vendedor feliz. Mais um contrato fechado.

Enquanto isso corria solto, alguns participantes com perfil Controlador olhavam inquietos.

Logo provoquei um deles e perguntei:

“Você gostaria de comentar algo?”

Ele então respondeu:

“Será que o negócio não poderia ser fechado somente parcelando em 4 vezes sem juros? Vocês oferecem todo o limite de desconto e de prazo de pagamento?”

Imaginem o burburinho!

Por que este grupo de vendedores fazia isso? Para sacanear a empresa?

Obviamente que não. Faziam isso de modo inconsciente, movidos automaticamente pela necessidade de aceitação pelos outros.

Eu perguntei a eles por que eles agiam daquela maneira e a resposta, quase unânime foi:

"Nunca havíamos pensado a respeito desta forma. Não sabíamos que o “motivo” que nos movia era este."

O que eles ganharam com isso?

Não posso afirmar que 100% deles, mas posso dizer que a grande maioria passou a ter a consciência desta atitude automática.

Muitos deles disseram que iriam colar lembretes no monitor do computador com expressões do tipo:

CUIDADO COM DESCONTOS E PRAZOS.

NÃO TENHA MEDO DE DIZER NÃO.

Pois é, cada uma destas pessoas criou um “pop-up”, um “mantra pessoal”, um mecanismo simples que provocará um comportamento consciente, que com o tempo e a repetição se tornará automático e tomará o lugar daquele comportamento anterior, igualmente automático, mas equivocado.

Aqui vale lembrar aquela frase que consideramos pilar do nosso programa:

“As pessoas valorizam muito mais o que elas dizem e suas próprias conclusões do que aquilo que dizemos para elas”.

É isso que “ativa” a consciência.

Um forte abraço

COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS ... PARA DEFENDER O QUE?

2011-07-24T19:43:00.000-03:00

Recentemente eu estava reunido com uma executiva que havia se desentendido com um dos executivos da sua empresa, um dos seus pares.

Ela havia ficado tão furiosa com o comportamento do seu par que chegou a afirmar ao Presidente da empresa que “não conversaria mais com aquele executivo”.

Durante nossa conversa eu a indaguei a respeito do motivo que a levou a ficar tão irada e ela afirmou que “o executivo havia tramado de maneira sórdida para atingir sua imagem, levando ao Presidente da empresa um assunto que deveria ter tratado com ela diretamente, além de ter levado o Presidente a interpretar que a culpa pelo problema em questão havia sido dela e de sua equipe, quando na verdade ela tinha certeza de que a culpa era da equipe daquele executivo”.

Confusão formada. Duas pessoas do primeiro escalão envolvidas. Mais um problema para o Presidente.

Eu disse a ela que acreditava que ela era uma pessoa que carregava consigo alguns “valores” fortemente consolidados.

Em seguida perguntei qual era o “valor” que ela carregava dentro de si, que ela considerava como sendo um dos seus principais valores, e que havia sido atingido pelo seu par na diretoria.

Ela me respondeu de pronto: minha imagem de pessoa íntegra.

Indaguei então se ela havia sentido que sua imagem de pessoa íntegra havia sido abalada pelo comportamento do executivo.

Ela, já demonstrando alguma irritação, me disse que sim e afirmou que não admitia que ninguém tentasse atingir sua imagem de integridade, pois isso era algo intocável para ela.

Eu sorri para ela e lhe disse:

Deixe-me fazer uma brincadeira com você por favor. Suponha que eu a convide para almoçarmos e que, caminhando na direção do restaurante, um bêbado passe por nós e diga para você:

“Ô gostosa, passou a noite toda comigo e agora finge que não me conhece”.

O que você faria? Como agiria com o bêbado? Ficaria muito brava com ele?

Ela então me respondeu sorrindo:

É claro que não ficaria brava com ele. Coitado, ele nem saberia o que estava fazendo. Ele não me atingiria com tal comentário.

Então eu lhe dissei:

Quer dizer que, mesmo com este comentário terrível a seu respeito você não sentiria que este importante valor – sua integridade – teria sido atingido pelo bêbado. Correto?

Ela imediatamente confirmou dizendo: é claro que isso não atingiria minha integridade ... coitado ... é só um bêbado ..

Emendei outra pergunta:

E por que então uma outra pessoa conseguiria atingir e abalar a sua integridade? Em outras palavras, se você tem certeza de que é uma pessoa integra, como alguém poderia retirar este valor de dentro de você? Bêbado ou não bêbado...

Ela parou surpresa, pensou um pouco, me olhou fixamente e respondeu:

Puxa vida, sabe que eu nunca pensei nisso antes...

E você tem razão! Ninguém pode me tirar este valor porque ele está dentro de mim...
E por que eu me irritei então?

BINGO! Este é o sinal da conscientização sobre o que precisa ser repensado.

Deixei uma “lição de casa” para ela fazer durante o final de semana. Pedi que pensasse e elaborasse uma lista das situações que disparavam este comportamento de irritação e de raiva nela por tentarem atingir sua imagem de pessoa e profissional íntegra.

Na semana seguinte nos encontramos, e ela, com uma lista nas mãos, me disse:

Você não imagina como foi difícil este fim de semana.

Como foi difícil mergulhar dentro de mim e encontrar estas respostas.
Mas você não imagina como me sinto feliz por ter conseguido entender o quanto eu me aborrecia sem motivo.
A lista está aqui, podemos conversar sobre cada situação, mas hoje estou me sentindo outra pessoa, como se tivesse acordado para uma nova forma de ver a vida.

Desnecessário comentar os passos seguintes, a elaboração do plano de ação, etc.

A mensagem que quero deixar com este artigo é:

Mais de 90% dos nossos comportamentos são inconscientes, automáticos, repetidos desde os nossos 8-10 anos. Reagimos como reagimos, nos comportamos como nos comportamos, quase sempre de forma inconsciente. E as nossas reações não verbais chegam primeiro do que as nossas palavras. É preciso buscar, de modo consciente, identificar os “gatilhos” que disparam estes comportamentos inconscientes, e questionar o porque destes comportamentos, pois a conclusão quase sempre é: eles eram disparados para proteger algo que não precisa ser protegido contra terceiros - nossos valores.

Abraços

ONDE VOCÊ QUER CHEGAR?

2011-07-17T13:51:00.000-03:00

Seu dia começa com aquele café da manhã de 3 minutos, com um olho no smartphone, saltando os e-mails rapidamente.

Depois segue com aquele trânsito infernal durante o qual você dirige, ouve as notícias e insiste em ler seus e-mails no seu smartphone.

Chegando no escritório começa a leitura mais cuidadosa dos inúmeros e-mails, alguns dos quais você decide responder, outros que decide responder mais tarde, outros que decide não decidir quando irá responder, outros pelos quais passa rapidamente os olhos e deixa para ler algum dia.

Em seguida chega o momento de assistir a primeira das reuniões, depois a outra, seguida da outra...

Subitamente chega a hora do almoço, e você, para compensar o tempo em que permaneceu assistindo a reuniões, decide atualizar sua caixa de entrada de e-mails, comendo um lanche e digitando ao mesmo tempo.

O período da tarde, que na verdade deixou de ser “um período” pois sua vida se tornou um “contínuo”, continua com o mesmo formato: assistir reuniões, ler e-mails (responder alguns), ler relatórios, preparar relatórios... até que chega o momento em que você decide que precisa ir para casa ... porque se sente exausto.

De novo aquele trânsito caótico do final do dia - que agora vai das 17 às 21hs todos os dias, pelo menos aqui em São Paulo.

Chegando em casa você tem a família à sua espera, esposa precisando lhe contar como foi o dia, seus filhos esperando para brincar e para contar as novidades. Mas eles “precisam entender” que você “precisa” terminar de ler aquele relatório para a reunião de amanhã, ler aqueles e-mails que decidiu ler mais tarde, escrever aquele documento que não deu tempo de escrever por causa daquelas reuniões todas. Quando você se dá conta, todos foram dormir. Você nota que acabou de enviar um e-mail registrado às 23hs.

Mas não dá para dormir com tantas coisas na cabeça. Melhor assistir alguma coisa na TV, saber das últimas notícias, esperar o sono chegar.

Obviamente as noites de sono não são mais de qualidade. Menos horas de sono, menos sono de qualidade... e logo o despertador o lembra de que “tudo vai começar novamente”.

Você se lembra da história do sapo fervendo? Ele é colocado em uma panela com água fria e nada feliz. Você acende a chama do fogão e começa a aquecer a água gradualmente. E o sapo vai se ambientando sem notar, até que lentamente é cozido. Tarde demais para ele.

Você pode estar experimentando o mesmo fenômeno. Enfrentando cada vez mais a demanda, a complexidade e a incerteza, a resposta inicial do ser humano é dedicar-se mais e mais, implacavelmente, sem levar em conta os danos que estão incorrendo.

Fisiologicamente você está inundando seu corpo com os hormônios do estresse: adrenalina e cortisol. É uma resposta automática que fornece uma fonte imediata de energia.

Quando este processo faz circular estes hormônios em nosso corpo por muito tempo, mantendo a nossa excitação elevada, eles tornam-se tóxicos - não apenas fisicamente, mas também emocionalmente e mentalmente.

O problema mais imediato é que o nosso cérebro começa a entrar em colapso. Nós nos tornamos reativos, em vez de reflexivos. Perdemos precisamente o que mais precisamos nestes tempos difíceis: a capacidade de pensar analiticamente, de imaginar e de criar.

Não é bom para nós, e não é bom para as empresas.

O antídoto é aprender a relaxar o corpo. Só então é possível acalmar as emoções. A mente calma faz escolhas mais sábias. A mente fica mais aguçada quando o corpo está relaxado.

Durma bem. Alimente-se corretamente. Faça pequenas pausas a cada 90 minutos durante o dia. Respire profundamente por um minuto. Levante-se, ande um pouco, saia de dentro do escritório.

Cada coisa na sua devida hora: dirigir na hora de dirigir; cuidar dos e-mails no horário de trabalho, no escritório; ir para casa na hora de ir para casa (que deveria ser 17-18hs), para dar atenção à família nas poucas horas que a elas acabamos destinando.

Afinal, onde você quer chegar?

POR QUE VOCÊ É DO JEITO QUE VOCÊ É?

2011-07-11T09:35:00.000-03:00

O que nos leva a nos comportarmos da forma como fazemos? O nosso comportamento é realmente um ato de livre escolha?

Durante anos os psicólogos têm debatido se o comportamento humano é algo com que nascemos ou se o adquirimos. Existem quatro fatores determinantes do nosso comportamento, de influência desigual e na maior parte inconscientes. Estes quatro determinantes são: Natureza (instinto, herança genética), período de formação (educação), o ambiente social (ambiente) e a criatividade. Cada um tem um papel importante a desempenhar na evolução da espécie humana. Esta combinação de fatores fornece um quadro que explica em que medida um esforço de mudança pode ou não ser bem sucedido.

NATUREZA ou INSTINTO ou HERANÇA GENÉTICA
O primeiro determinante do nosso comportamento é o "instinto" ou "natureza" ou “herança genética” que nos predispõe a nos comportarmos de maneira particular. Natureza ou Instinto ou Herança Genética pode ser demonstrado pelas práticas de construção de ninhos de aves e teias de aranhas. Este não é um comportamento que elas precisam aprender. É instinto puro. Eles não têm escolha. Cada espécie de ave tem apenas um projeto de ninho, cada espécie de aranha um projeto único de teia.

A personalidade humana tem cerca de 50% geneticamente determinada (Plomin & Daniels, 1987). E a nossa herança genética é uma loteria. Metade dos nossos genes vêm de nosso pai e metade da nossa mãe. No entanto, metade de cada deles é uma loteria e as conseqüências de sua combinação também é uma outra loteria.

Ao contrário dos pássaros, aranhas e outros animais, o comportamento dos seres humanos evolui além da sua Natureza ou Instinto ou Herança Genética. Os seres humanos têm escolha sobre alguns comportamentos, embora em relação à escolha existam muitas discussões. Em algumas áreas do comportamento humano, tais como reprodução, a influência da Natureza ou Instinto é muito alta. Em outras áreas do comportamento humano, como na atividade profissional, a influência da Natureza ou Instinto pode ser menor. Imediatamente abaixo da superfície visível da atividade humana no entanto, a influência da Natureza ou Instinto é muito forte. Dominância por exemplo, é uma inclinação natural ou instintiva dos homens, independentemente do contexto social ou econômico.

Comportamentos Instintivos ou Naturais são muito fortemente enraizados, geralmente inconscientes, e altamente resistentes às influências da vida, especialmente depois de anos de reforço pela prática ou hábito.

PERÍODO DE FORMAÇÃO
O segundo dos fatores determinantes do nosso comportamento é aprendido em nossos primeiros anos de formação, de nossas experiências com os irmãos, com os pais ou responsáveis. Uma criança chega ao mundo precisando sobreviver. Ela rapidamente percebe que os recursos para a sua sobrevivência vêm dos pais e a criança logo descobre, por tentativa e erro, que estratégias irá utilizar para maximizar a obtenção destes recursos. Além disso, a criança precisa estabelecer para si uma forma pela ela se diferenciará de outras também competindo por recursos. A maior concorrência por recursos na vida de uma criança são seus pais e seus irmãos. Crescer em uma mesma família não produz filhos semelhantes. As diferenças entre as crianças de uma mesma família são tão grandes quanto entre os filhos escolhidos de forma aleatória. As estratégias adotadas com o objetivo de obter a sobrevivência e a diferenciação podem ser a origem das motivações.

Crenças e ideologias duradouras muitas vezes são estabelecidas nesses anos de formação. Uma das principais igrejas cristãs tem a fama de dizer: "Dá-nos o seu filho para os primeiros sete anos, e ele será nosso para a sempre."

Comportamentos embutidos em nossos anos de formação são geralmente inconscientes e também são altamente resistentes às influências mais recentes.

O AMBIENTE SOCIAL
O terceiro dos quatro determinantes do nosso comportamento é o ambiente social em que cada um de nós se encontra. As pessoas parecem captar rapidamente maneirismos sociais, tais como sotaques e gestos quando mudam entre países ou culturas. Sotaques são um exemplo muito óbvio. Nós os adquirimos inconscientemente, como forma de fazer parte daquela sociedade. A necessidade de aceitação, de pertencer, de não ser muito diferente é instintiva, natural dentro de nós, influenciando fortemente os comportamentos.

Da mesma forma a nossa comunicação oral é sustentada por nossa necessidade instintiva para a comunicação entre os membros de nossa espécie. Nossa introversão ou extroversão, juntamente com a língua que falamos é inflenciada pelos nossos anos de formação.

Comportamentos baseados naqueles adquiridos no ambiente social em que vivemos são bastante maleáveis. Nossa capacidade de adaptação como uma espécie humana atesta isso.

CRIATIVIDADE
O quarto determinante do nosso comportamento é a imaginação, criatividade ou inovação, a capacidade de imaginar e / ou construir algo desconhecido até então. Apesar dos limites da nossa criatividade, o intervalo no qual a nossa criatividade pode ocorrer é limitado pela natureza ou instinto, pelo período de formação e pelo ambiente social, mas nunca saberemos o que esses limites são até testá-los.

Comportamentos com base na criatividade são os mais fáceis de mudar. O conservadorismo da espécie humana (ancorada em instinto, período de formação, e na sociedade contemporânea) atesta a medida em que a criatividade não é um forte determinante do comportamento.

RESUMO
Sugere-se que o nosso comportamento é influenciado pelos nossos instintos, pelos nossos anos de formação, pelo comportamento daqueles que nos rodeiam como modelo, e por nossa criatividade. Os primeiros têm uma influência muito maior sobre o nosso comportamento do que o último e se tornam mais profundamente arraigados.

A literatura correspondente sugere que até 50% da variabilidade da personalidade é genética, e que até 45% da variabilidade da personalidade é um produto das influências ambientais em nossos anos de formação (Plomin & Daniels, 1987).

Note-se que ambos os fatores determinantes são em grande parte inconscientes.

Em contraste a influência da sociedade em que vivemos mais tarde sobre a personalidade e sobre o comportamento fica entre 5 e 15% (na melhor das hipóteses).

A influência da criatividade ou experiência nova é de fato pequena, talvez menor do que 1%.

Nas empresas de alto desempenho, ou "organizações de aprendizagem", o que se faz é tentar minimizar a incompetência inconsciente ocasionada pelos três primeiros fatores determinantes da aprendizagem, para permitir que as pessoas façam uma escolha consciente a respeito de quais aspectos elas querem manter e quais elas querem abandonar, e, em particular, para maximizar a ocorrência de criatividade e inovação.

Em contraste, as empresas de baixo desempenho são mais propensas a ser moldada por hábitos inconscientes e, portanto, fora da capacidade de gestão.

As perguntas que surgem então são:

Quais são os meus comportamentos que atrapalham o meu sucesso?

Em que níveis eles foram originados? (primeiro, segundo ou terceiro?)
Quais são os comportamentos específicos que contribuem para o meu sucesso?
O Que deste pacote total de comportamentos eu quero manter?
O Que eu gostaria de mudar?

Este é um exercício muito mais difícil que você possa imaginar - em grande parte porque os comportamentos inúteis são, quase certamente, inconscientes.

O feedback objetivo e honesto efetuado a partir das observações dos outros pode ajudar significativamente na identificação dos comportamentos, principalmente os de natureza inconsciente.

A mudança deles não é tarefa fácil, mas a conscientização a respeito do que eu estou fazendo e que não quero mais fazer é o pré-requisito essencial.

VOCÊ ACEITA ESTE CARGO? Parte 2: A polêmica...

2011-07-03T15:47:00.000-03:00

Em meu último artigo escrevi sobre o desempenho de um papel na organização e a influência do perfil pessoal neste papel a ser desempenhado.

Como eu imaginava várias pessoas me escreveram, algumas delas levantando pontos polêmicos, todos muito interessantes.

Por isso estou abrindo novamente o artigo, esperando que outros leitores contribuam com seus pontos de vista.

Afinal, este é mesmo um tema polêmico e a soma de visões trará significativas contribuições.

Um ponto em comum, levantado por várias pessoas, recebeu uma interessante abordagem por parte do Rú’bhens Spagnolo, mestre em astro-biologia, meu guru, meu amigo, ”Uruguaiucho” (Uruguaio+Gaúcho) e Leadership Counselor.

Este ponto em comum diz respeito à Capacidade Instalada de cada indivíduo.

Como bem aborda o Rú’bhens, todos nós nascemos com uma determinada capacidade instalada.

Muitas vezes algumas destas capacidades não são utilizadas por alguma razão.

Pode ser um bloqueio emocional, pode ser algo relacionado com a forma como a pessoa foi criada na infância, pode ser algo relacionado com a cultura organizacional que o cerca, e mais algumas outras coisas.

Algumas perguntas me surgiram então:

Eu só posso utilizar com plenitude a capacidade instalada que possuir?
Dá para adicionar capacidades não instaladas?
Dá para ampliar uma capacidade instalada que se apresenta com nível inadequado?

Resolvi então convidar o próprio Rú’bhens para falar do assunto, e tomo a liberdade de lhes oferecer a seguir, e na íntegra, os comentários dele:

"Vou começar dizendo o seguinte - como resposta ao artigo maravilhosamente polêmico escrito pelo Wladimir: os antigos Sábios Orientais concluíram que o Sucesso de uma Pessoa, em qualquer área de sua vida, depende de 5 áreas de Influência seguindo uma ordem de importância:

Capacidade Instalada- Conhecida através do Autoconhecimento, marca a vida da Pessoa de acordo com seu nascimento, sendo que, em princípio, não poderia ser mudada, apenas conhecida e interpretada. É definida pela fórmula matemática de nosso DNA, mostrando todas as qualidades inerentes que a Pessoa traz dentro dela, representadas pela somatória de seus pontos fortes e seus pontos frágeis.
Sorte- Varia com o tempo, desde o nascimento da pessoa, e pode ser prevista.
Ambiente- Pode ser manipulado de tal forma que a Pessoa possa conseguir melhorar sua Capacidade Instalada e sua Sorte.
Virtude e Caráter- Dependem da conduta da Pessoa e de como processa os seus sentimentos.
Educação e esforço- Por mais Sorte que a Pessoa tiver, se ela ficar esperando que as coisas venham sozinhas, nada funcionará sem conhecimento e ação.

Estes Sábios, que dedicavam a sua sabedoria ao fortalecimento do Poder em Castas de povos onde a figura do Rei – Imperador tinha que ser fortalecida, conseqüentemente deviam conhecer o sistema melhor do que ninguém. Assim, se a Capacidade Instalada for mais forte do que todos os demais fatores, algumas Pessoas não precisarão de mais nada, nasceram com tudo e a vida será sempre favorável em tudo o que fizerem.

De outro modo, de uma forma mais extrema e até negativa, se uma Pessoa possuir fragilidades nas 4 primeiras áreas de influência, mesmo trabalhando que nem um louco, esforçando-se ao máximo, poderá ficar na mesma situação por muito tempo e dificilmente conseguirá para progredir significativamente na vida.

Mais dentro da realidade, podemos dizer que, partindo da Capacidade Instalada, a inter-relação dos demais Itens com esta, leva a Pessoa a definir seu Comportamento e sua Forma de Comunicação.

Tudo isto nos leva a perguntar por que temos jogadores de futebol muito bem sucedidos saídos de Faculdades que não tem nada a ver com a utilização de uma bola. E, assim, entra aqui a situação da Vocação da Pessoa – intimamente ligada à Capacidade Instalada, que se bem utilizada, leva a uma excelente Comunicação com o meio ambiente onde a Pessoa atua, seja social, familiar e/ou profissional. Se a Pessoa está dentro da sua linha vocacional definida sente-se Motivada e Feliz, para vencer quaisquer desafios que a vida lhe apresentar: todos conhecem Fábio Jr., e ele se desempenha melhor como Cantor ou como Ator?

Um artista nasce artista. Se não tem boa voz não vai poder cantar, e se não tem capacidade para representar e de emular uma personalidade, vai ser um péssimo ator. Você já imaginou Dunga fazendo o trabalho do Tarcísio Meira? Será que Dunga tem capacidade de dar vida a um personagem que nem Tarcísio?

Então dentro de todo o dito até aqui, será que uma pessoa Deve “aceitar o cargo” e representá-lo sem ter Capacidade Instalada para desempenhar o Cargo em questão? Será que esta Capacitada para esse Cargo?

Também, seguindo o que diz Wladimir, “Algumas perguntas surgem então:

Só pode utilizar com plenitude a Capacidade Instalada que possuir?
Dá para adicionar Capacidades não Instaladas?
Dá para ampliar uma Capacidade Instalada com nível inadequado?”

Podemos mudar sim ou aperfeiçoar a Fórmula matemática de nosso DNA, como falado no Item 1: ‘marca a vida da Pessoa de acordo com seu nascimento, sendo que, em princípio, não poderia ser mudado, apenas conhecido e interpretado.’. Existem metodologias práticas que podem ajudar a mudar e até aprimorar a Capacidade Instalada de uma Pessoa.

A Pessoa é um “Ser Multi-direcional”, que vive em um “Planeta Multi-direcional”, e dentro da fórmula de seu DNA pessoal existe uma ferramenta chamada de “Livre Arbítrio”. Para acionar essa ferramenta e chegar a dizer “Eu Sou o que Eu quero Ser”, alguns caminhos terão que ser percorridos, dentre eles:

Auto-conhecimento - somente através dele é que a pessoa pode saber a sua Capacidade Instalada e decidir quais situações ela quer para sua vida.
Auto-domínio - é através do Autoconhecimento que se pode chegar ao Auto-domínio da Vida: “O Autodomínio é o DNA do Domínio da Vida” Robin Sharma.
Auto-motivação - a Pessoa tem que querer mudar! Este é um aspecto muito importante!
Motivação - na maioria das vezes a Pessoa também precisa ser motivada e induzida à automotivação!
Paixão - a Pessoa tem que sentir Tesão por aquilo que quer fazer.
Fortalecer e/ou Mudar, o Ambiente – Item 3, onde a Pessoa mora e/ou trabalha!
FÉ, dizem que a FÉ derruba Montanhas! O uso da FÉ gerou e criou grandes Impérios que existem há mais de 2.000 anos! “Se tens FÉ, cumpre saberes que tudo é possível àquele que a tem.” “Nossa FÉ ao iniciarmos um empreendimento duvidoso, é a única coisa – compreenda bem isso – a única coisa que assegura o bom êxito dele.”

Um dos pontos mais importantes aqui observados, o que se refere à FÉ, tem muito peso, pois como a Pessoa é um “Ser Multi-direcional”, composto – que nem a Terra - de um Campo de Energia Eletromagnético que se movimenta dentro de 3 Corpos que formam o Ser Humano: o Corpo de Energia Física onde as Moléculas das 12 hélices do DNA Físico se movimentam, o Corpo de Energia Mental onde as Moléculas das 12 hélices do DNA Mental se movimentam e o Corpo de Energia Espiritual onde as Moléculas das 12 hélices do DNA Espiritual se movimentam. As Energias que não enxergamos e que se movimentam no Campo de Energia Eletromagnético do Planeta, se manifestam nos nossos Corpos Mentais e Físico, atraídos e/ou filtrados pelo nosso Corpo Espiritual. Por exemplo, toda doença existe já no Espaço Cósmico e somos nós que a atraímos através do nosso Corpo Espiritual ou dito de outro modo, pelo nosso Espírito.

E é nesse Corpo Espiritual que se manifesta e funciona a FÉ! A FÉ mexe primeiro com o Corpo Espiritual da Pessoa para depois se manifestar nos outros dois Corpos que a compõem. Por isso muitas pessoas conseguem grandes mudanças nas suas vidas, e até “milagres”.

Estas situações pontuadas devem ser trabalhadas com ajuda de Profissionais especializados, seguindo sistemas de Coaching específicos.

Espero assim, ter contribuído com a maravilhosa polêmica. Rú’bhens Spagnolo."

Agradeço pela significativa contribuição do Rú’bhens, que trouxe “novos olhares”, fruto de visões não amarradas pelo modelo cartesiano.

Se você puder somar sua visão e contribuir com seus pontos de vista, certamente estaremos construindo algo maior.

Um forte abraço.

Wladimir Rodney Palermo

Você aceita este cargo?

2011-06-26T17:39:00.000-03:00

No início de 2010 um velho amigo me telefonou e disse:

“Fui chamado para uma reunião do conselho de acionistas e eles me convidaram para assumir a presidência da empresa”.

Uma explicação antes de prosseguir: a presidência estava vaga havia poucos meses porque, o presidente havia sido transferido para outro país para dirigir uma empresa do grupo e um membro do conselho de acionistas estava temporariamente exercendo a presidência até definirem o processo sucessório.

Eu logo perguntei:

“E você? Aceitou?”

Resposta do meu velho amigo:

“Eu disse que achava ainda que não estava pronto para assumir esta posição”.

Eu não me lembro exatamente as palavras que usei, mas lembro-me de ter quase dito um palavrão para ele, logo sufocado pelo bom senso que estava de plantão naquele momento.

Em seguida eu lhe perguntei se ele era muito exigente consigo próprio, com as coisas que estavam sob sua responsabilidade e com os filhos.

A resposta dele foi exatamente a que eu queria ouvir:

”Sou muito exigente comigo mesmo. Cobro-me a perfeição em tudo o que faço. Sofro quando algo não sai exatamente como eu gostaria que saísse.”

Naquele momento eu deveria ter feito uma pergunta para ele refletir, mas não resisti e acabei afirmando:

“Se depender de você, você nunca vai achar que está pronto para assumir esta posição, apesar de já estar pronto”.

Um silêncio se instalou entre nós até que ele tomou a iniciativa e me perguntou:

“Você acha mesmo que eu estou pronto?”

Respondi de pronto:

“Claro que acho. Aliás eu mesmo já havia sugerido seu nome há muito tempo atrás para os acionistas”.

E com a reação típica de quem tem este perfil ele me indagou:

“E agora? O que você acha que eu devo fazer?”

De novo eu deveria ter feito perguntas que o levassem a concluir o que deveria fazer, mas dado o nosso relacionamento eu não resisti e ataquei de novo:

“Você vai telefonar agora mesmo para o conselheiro X, dizer para ele que me telefonou, contar tudo o que aconteceu, sem tirar nada, e dizer a ele o seguinte: Eu estou pronto! Na verdade minha auto-cobrança de perfeição me levaria sempre a dizer que não estou pronto. Eu aceito assumir a presidência, se o convite ainda estiver de pé”.

Depois lhe disse: “Tenho certeza de que eles esperam que você faça isso. Assim que falar com eles me ligue para contar o resultado”.

Sem titubear o meu amigo pegou o telefone e fez exatamente isso.

Após algum tempo meu celular tocou. Era o meu velho amigo, exultante:

“Cara, você acertou na mosca. Até parece um bruxo. Aconteceu exatamente o que você previa. Eles me disseram que ficaram surpresos quando eu disse que não estava pronto. E mais, me disseram que ficaram super felizes com meu telefonema relatando o que conversamos. Acabo de ser nomeado presidente da empresa”.

Agora vamos analisar a situação de outra forma:

Um cargo vem acompanhando do seu respectivo “papel”. Este papel significa aquilo que é esperado que o ocupante do cargo represente.

Como um ator em uma peça de teatro, escolhido para representar um papel, um personagem. Ele precisará dar vida àquele personagem, de modo que ele realize aquele “papel” dele esperado na peça.

Quanto melhor for a representação daquele papel, ou seja, quanto melhor o personagem for representado, maior será o sucesso da peça.

Maior será o sucesso de bilheteria quanto melhor for a representação de cada papel.

Assim também é na empresa. A empresa precisa ser um sucesso de bilheteria.

Para isso os atores precisarão representar com a melhor qualidade seus respectivos papéis, dando vida a seus respectivos personagens.

É neste ponto que quero focar este artigo.

Cada um de nós carrega uma personalidade, um estilo pessoal. Algo que foi forjado nos primeiros 8-10 anos de vida. Algo que faz com que os nossos comportamentos sejam repetidos no “modo automático”, ou “inconsciente”, ao longo da vida. Este é o nosso jeito de ser, a forma como nos mostramos para o mundo, a forma como interagimos com o mundo. Usando uma linguagem mais tecnológica, nossa interface amigável com o mundo.

O ator mencionado também tem o seu jeito de ser, a sua personalidade, o seu estilo pessoal, o seu ego, e outros vários nomes que queiramos dar para a mesma coisa.

Mas no papel que ele representa na peça de teatro ele precisa dar vida própria ao personagem que irá representar.

Ele precisa saber separar a sua personalidade do personagem que irá representar. Quanto melhor ele fizer isso, melhor será o resultado. Mais vida própria o personagem terá. Mais “real” parecerá, a ponto de alguns atores serem odiados ou amados pelo público, por causa dos personagens por eles representados.

Se não fosse assim, para representar o papel de um “serial killer” seria preciso recrutar o ator em uma prisão de segurança máxima.

O que o meu velho amigo não havia se dado conta era exatamente isso:

“Ele não precisaria se tornar um serial killer para representar o papel de um serial killer. Ele poderia continuar sendo quem ele sempre foi. Mas no papel de presidente precisaria dar vida ao personagem. Precisaria apenas separar a sua personalidade como ator, do personagem “presidente da empresa x”.

Logo depois que o meu amigo me telefonou dizendo que “foi nomeado presidente” eu lhe fiz uma pergunta que me esqueci de mencionar. Eu lhe perguntei o seguinte:

“ Se você tivesse que descrever o papel que o presidente terá que desempenhar nesta empresa, o que você descreveria?”

E antes que ele me respondesse lhe disse:

“Não importa o que você descrever, não será este será o papel que a pessoa contratada para este cargo terá que desempenhar?”

“Então é este o papel que você precisará desempenhar”!

Pense nisso...

Será que você está representando um papel e, ao invés de dar vida ao personagem, está fazendo com que ele se comporte exatamente como você se comporta?

O personagem que você representa na empresa tem vida própria ou ele está sendo um clone de você?

Se você “olhasse a empresa de fora” e descrevesse o papel deste personagem na peça, que papel descreveria para ele?

Não será este o papel que você cobraria de alguém que você contratasse para representá-lo?

Então este é o papel que você precisará representar.

Se você achar que vai ser complicado representar este papel, que ele será penoso para você, ou que ele é muito complexo, então será preferível não aceitá-lo do que representá-lo mal e colocar o sucesso da peça em risco.

Pense nisso...

Um forte abraço!

Como você reage às provocações?

2011-06-19T11:23:00.000-03:00

Pense por um momento na última vez que você se sentiu provocado ou magoado e manifestou emoções negativas em relação a alguém ou a algo.

Exemplos: sensação de ter sido enganado; não obter qualquer resposta a um e-mail enviado a alguém; não ser reconhecido pelo bom trabalho que fez.

Todos nós disparamos emoções negativas quando estas sensações aparecem.

Há um gatilho, quase sempre ligado à mesma raiz: o sentimento de não ter sido valorizado ou de ter sido diminuído por alguma outra pessoa, por palavras ou comportamentos.

Como estamos nos sentindo - e mais especialmente se estamos ou não nos sentindo reconhecidos e apreciados - influencia o nosso comportamento, consome a nossa energia e afeta nossas decisões durante todo o dia, estejamos cientes disso ou não.

Nossa necessidade emocional central é “sentir valorização”.

Através de diversos estudos sobre os efeitos do estresse, os pesquisadores descobriram que os maiores aumentos nos níveis de cortisol - o que significa a mais perniciosa resposta "luta ou fuga" – são disparados por "ameaças à aceitação social, estima e status."

Sentir-se valorizado (e valioso) é quase tão importante quanto uma necessidade alimentar. Quanto mais sentimos que o nosso valor sofre algum risco, mais preocupados ficamos com a defesa em restaurá-lo, e passa a ser menor o valor que somos capazes de criar para o mundo.

O mantra de um gestor deve ser: "Firmeza em relação às questões, mas ternura com as pessoas".

Grandes líderes são sensíveis às necessidades das pessoas em se sentirem valorizadas porque reconhecem a mesma necessidade em si mesmos.

Não é o comportamento de uma outra pessoa que deve disparar emoções negativas em você.

O que dispara estas emoções é o modo como você interpreta esse comportamento, e como isso faz você se sentir sobre si mesmo.

Ao invés de focar sua atenção na outra pessoa quando você se sentir provocado, tente voltar a sua atenção para dentro de você mesmo.

Primeiro mantenha o seu corpo quieto e desarme o gatilho, respirando profundamente. Em seguida, faça a si mesmo estas perguntas:

"Por que estou sentindo que o meu valor está em jogo aqui? Ele está realmente em jogo?"

Finalmente, considere como você pode manter o seu valor, sem atacar o valor da pessoa pela qual você se sente ameaçado.

A CULPA apenas mantém vivos o gatilho e a emoção negativa.

Nosso desafio é sempre nos reconectarmos aos nossos valores essenciais, mesmo quando a crítica de alguém nos machucar profundamente.

Isso requer, em primeiro lugar, compaixão por nós mesmos.

O poder está subindo em sua cabeça?

2011-06-13T08:34:00.000-03:00

Vários são os casos de pessoas bem sucedidas em suas atividades que manifestam sintomas de que o poder está subindo em suas cabeças.

Vemos isso com artistas, políticos, empresários, novos ricos, etc..

Isso fica ainda mais evidente quando uma dose (generosa) de dinheiro é adicionada à receita.

As vantagens do poder são óbvias – carros de luxo, jatos particulares, hotéis exclusivos, festas exclusivas. Quase tudo se mostra ao alcance das mãos destas pessoas.

E quanto mais poderosa ela se considerar, mais provável será que ela se sinta mais confiante, cercada por bajuladores e imune ao debate e à discordância.

Estas pessoas desenvolvem a percepção (equivocada) de que o fato de terem conseguido sucesso (e dinheiro) lhes permite serem bem sucedidos em tudo o que decidirem fazer.

Adicionalmente a imensa maioria delas passa a se considerar um ser diferente dos demais.

A pessoa com tal sensação de poder passará a ver as outras pessoas como objetos com os quais ela poderá brincar.

Quais são os sinais que mostram que o poder está subindo em sua cabeça?

1 – Poucas pessoas discordam de você.
Com um grande poder vem junto um grande silêncio. Quando as pessoas não estão mais argumentando e divergindo com você, então você certamente não está mais recebendo o melhor delas. Vários são os CEOs de grandes empresas que, após experimentarem surpresas desagradáveis, dizem: "Eu gostaria que alguém tivesse me contestado" ou " As pessoas não podem ter receio de fazer perguntas desagradáveis. "
O interessante é que, mesmo depois de experimentarem situações desagradáveis, eles não conseguem imaginar uma única pessoa sequer desafiando-os ou contestando-os. Em contrapartida, em organizações vencedoras o que é característico é o debate feroz, pois se você não tiver bons argumentos, será triturado.

2 – Isolamento decisório.
Com a atitude de “dono da verdade”, de “todo poderoso”, imediatamente advém o isolamento decisório. O “poderoso” está sempre cercado de bajuladores. Aqueles que dele discordam passam a se afastar, a manter apenas contatos estritamente necessários (ou deixam a empresa. As decisões dele passam a ser de risco total. Ele decretou sua própria sentença de morte porque a infalibilidade certamente é algo que não existe e cedo ou tarde ele irá decidir equivocadamente. E tudo começará a ruir rapidamente. Os bajuladores, como os ratos, serão os primeiros a se afastarem. Esta é uma das causas da impermanência do sucesso das organizações de todas as formas.

3 - Comportamentos erráticos.
Muitas destas pessoas acreditam que seu sucesso lhes garantirá bons resultados em qualquer outra iniciativa. Afinal, se elas sempre foram bem sucedidas e altamente recompensadas por isso, é lógico (embora incorreto) imaginar que essa seqüência de sucessos será algo natural e inerente.
É bastante significativo o número de pessoas que enriqueceram antes dos quarenta anos, e que tiveram algum caso amoroso. Elas nem sequer conseguem mais ver o perigo. Elas pensam que as esposas nunca vão saber. Todo o restante em suas vidas deu certo, então elas pensam que têm algum tipo de magia, que podem ter tudo que querem e que são invulneráveis. E mais, alguns pensam: “Dou o melhor para a minha família, graças ao meu sacrifício pessoal, então acho justo que eu aproveite também”.

4 – A perda da fé.
Não falo aqui de religiosidade e nem de uma determinada fé. Falo da crença em algo que transcende a vida terrena. Algo que precede e transcende o eu. O olhar para dentro na busca da essência da vida passa a ser impensável para estas pessoas. Pessoas são apenas meros coadjuvantes de suas vidas. E entre elas as pessoas da própria família. Elas costumam acreditar (e dizer) que “você vale pelo que tem” ou “que você vale pelo que lhe pagam”. Quanto mais pagam para elas, maior é o “valor” que elas imaginam ter.

5 – A perda do amor.

Para estas pessoas tudo se resume àquilo que elas têm ou podem ter. Podem ter um carro de luxo, um iate, um avião. Podem comprar até mesmo a companhia de uma mulher linda e famosa. Podem ter 500 pessoas presentes em sua festa de aniversário. Amor é algo que para estas pessoas não passa de uma commodity que se compra com pouco dinheiro. Ao final desaparecem os verdadeiros amigos, os filhos, a esposa, irmãos... Talvez lhes reste o amor da mãe ou do pai, se vivos, pois este é incondicional. Mas em seus corações o amor é uma flor que jamais consegue desabrochar. Invariavelmente estas pessoas passam a sofrer de um vazio inexplicável (para elas) e se refugiam na bebida, nas drogas, nas festas ruidosas, no prazer efêmero.

Se você conhece outros sinais de que o poder está subindo na cabeça de alguém, divida conosco postando sua valiosa contribuição neste blog.

Abraços

Voce ENFRENTA ou FOGE?

2011-06-06T09:21:00.000-03:00

Pensamentos produzem energia. Energia POSITIVA e Energia NEGATIVA.

Esta energia atrai energias, pensamentos, eventos e pessoas com igual sinal (+ ou -).

Adicionalmente as energias produzidas por estes pensamentos promovem alterações internas nas pessoas.

Segundo o Dr. Deepak Chopra “somos as únicas criaturas na face da terra capazes de promover alterações em nossa biologia através dos nossos pensamentos”.

Os nossos pensamentos são fortemente influenciados por alguns fenômenos que nos acompanham por toda a vida.

Destaco dois deles, que são bem marcantes: o Medo e o Desejo.

As respostas aos Medos e aos Desejos variam significativamente de pessoa para pessoa, mas invariavelmente provocam efeitos externos e internos porque ativam pensamentos e comportamentos de natureza mais “instintiva” do tipo “enfrentar / fugir”.

Estas respostas comportamentais a tais fenômenos provocam o que podemos chamar de “turvamento da consciência”, que conduz a comportamentos inconscientes que, no meio corporativo, interferem no processo de Comunicação e afetam diretamente o processo de Liderança.

Somente com o aperfeiçoamento da capacidade de observação consciente deste processo podemos identificar os “gatilhos” que disparam tais comportamentos e pensamentos.

A palavra chave é “CONSCIÊNCIA”, que pode ser observada em 4 diferentes níveis:

a.       PRIMÁRIA OU PRIMITIVA (INCONSCIENTES)
80% da população mundial possui este nível de CONSCIÊNCIA, sendo
          i.      60% quase instinto puro
        ii.      10% mais instinto do que razão
      iii.      10% instinto, imaturidade, agressividade.
Este grupo numeroso, formado por 80% da população mundial, classificado como tendo Nível de Consciência Primitiva ou Primária (Inconsciente), apresenta os seguintes traços comportamentais:
·         Atitudes co-dependentes
·         Consciências grupais
·         Cardumes ou Rebanhos – influenciáveis, sugestionáveis
·         Conduzidos por modismos e pelo Ego
·         Seguem os outros, o que em outras palavras seria o amestramento ideológico.
·        Raiva, descontrole, agressividade desmedida, gula, preguiça e rancor.
·         Somatização, fobias, depressão, negação da realidade, dificuldade para efetuar mudanças.
·         Paixão fácil – imaturidade mental.
·         Não sabem lidar com o poder.
·         Superstição – mitolatria.
·         Tentam controlar os outros – patrulhamento

b.      MÉDIA (SEMI-CONSCIENTES)
18% da população mundial possui este nível de CONSCIÊNCIA
Este segundo grupo, formado por 18% da população mundial, oscila entre os mesmos comportamentos descritos para o primeiro grupo e momentos de lucidez, quando são apresentados alguns referenciais próprios. Apresentam dificuldades para o auto-enfrentamento. Oscilam comportamentos Agressivos e Passivos.

Os restantes 2% (!!!) são reservados para as pessoas com consciência bem resolvida, independentes, racionais, lógicas, que têm discernimento aguçado, perceptivas, assertivas, que conseguem realizar processos de auto-enfrentamento e vivem em contínuo processo de evolução.

c.       AVANÇADA (CONSCIENTES)
1,9% da população mundial possui este nível de CONSCIÊNCIA

d.      MUITO AVANÇADA (MUITO CONSCIENTES)
0,1% da população mundial possui este nível de CONSCIÊNCIA

Como você reage aos estímulos do Medo e do Desejo?

Como seus pensamentos são disparados a partir destes estímulos?
Você se percebe agindo com qual dos 4 níveis de Consciência?

Change Management ou Change Managers?

2011-06-01T13:01:00.000-03:00

Cada vez mais aquilo que se faz tem se tornado menos importante do que a forma como se faz, pelo menos quando se pretende continuar em atividade a longo prazo. A imprensa é pródiga em exemplos de como é difícil manter a liderança: por vezes, as pequenas empresas, quase de um dia para o outro, evoluem de um sucesso extraordinário para o fracasso, ou próximo disso; as companhias gigantescas, que outrora pareciam elementos fixos do cenário empresarial, começam a debater-se com dificuldades. Os produtos, os serviços e a tecnologia, ainda que muito inovadores e de grande qualidade, só fornecem às organizações, no máximo, uma curta margem de avanço sobre a concorrência. O êxito sustentado depende das pessoas das organizações, da forma como os produtos e serviços são fornecidos.

Até há pouco tempo, em muitas empresas, a noção de que as pessoas são o melhor capital das organizações resumia-se a pouco mais do que uma teoria. No entanto, fatores como a globalização, fusões, tecnologias emergentes, ciclos de vida mais curtos dos produtos, aumento da importância da qualidade e do serviço ao cliente, além de uma concorrência crescente, tornam cada vez mais evidente que essa teoria não é suficiente. Um dos resultados foi um interesse crescente, pela cultura organizacional e pela respectiva influência nas pessoas e nos seus desempenhos.

A cultura tem sido descrita como “a forma como fazemos as coisas aqui” e como são “os costumes … de um determinado grupo”. Por isso, a cultura consiste não apenas nas coisas que as pessoas fazem – as tarefas que realizam – mas também na forma como elas as fazem – o comportamento dessas pessoas durante a realização das tarefas. A cultura refere-se essencialmente a padrões de comportamento que as pessoas tendem a revelar em qualquer tarefa ou decisão. Por isso, as alterações de cultura parecem ter o potencial para trazer benefícios mais importantes, mais duráveis e sustentados do que as alterações de produtos, serviços ou métodos de fornecimento. Num estudo realizado sobre mais de 200 empresas em 22 setores dos E.U.A., foram detectados fortes indícios de que a cultura é um fator importante para a capacidade de uma organização manter o sucesso em ambientes mutantes.

3-1

Muita da literatura existente sobre a cultura organizacional concentrou-se em categorizar os tipos de culturas, podendo utilizar termos como “mitos”, “heróis” e “rituais” para descrever os traços mais importantes da cultura. Além de interessante, esta literatura é informativa; levou o entendimento da cultura das empresas para muito além daquilo que se costuma chamar “a organização informal”.

Mas os esquemas de categorização nem sempre são úteis para determinar o que é que se pode fazer com, ou acerca da cultura organizacional. Enquanto que os mitos e os rituais podem ser sinais significativos da natureza das culturas, é importante levar em conta que cultura é comportamento. É a forma como as pessoas de uma organização tendem a comportar-se na realização das suas tarefas. Portanto, a alteração da cultura é uma alteração dos comportamentos. E os métodos de alteração dos comportamentos não são uma área nova.

Assim, se cultura é comportamento, porque será que parece ser muito mais resistente às mudanças do que qualquer outro comportamento? Existem pelo menos duas características chave nos padrões de comportamento que fazem parte da cultura de um grupo:

São comuns a todo o grupo. Quase todas as pessoas do grupo exibem os mesmos padrões de comportamento. Daí resultam normas, expectativas e métodos de compensação habituais como apoio ao comportamento e, muitas vezes também, castigos para os comportamentos que não se ajustam. Isso dificulta a alteração dos comportamentos determinados pela cultura, a menos que haja uma alteração simultânea do comportamento de todas as pessoas e/ou que o ambiente evolua de uma forma que suporte o novo comportamento.

São influenciados pelos valores. Os comportamentos baseados em culturas estão normalmente ligados a crenças ou valores subjacentes. As pessoas mostram relutância em alterar comportamentos que fazem parte da cultura, ou fazem-no com grande dificuldade, a menos que considerem o novo comportamento compatível com os valores culturais essenciais.

Se for solicitado a uma pessoa que altere comportamentos profissionais específicos (por exemplo, que organize as informações de um processo da empresa de uma forma diferente, ou que monte o equipamento numa seqüência diferente), essa alteração não passará despercebida face às normas dominantes. Se for solicitado a uma pessoa que trabalhe de forma diferente com outras pessoas (por exemplo, que faça mais consultas na preparação de estudos da empresa, ou que compartilhe tarefas de montagem de um equipamento), é possível que isso viole as normas, valores ou expectativas das outras pessoas em termos da “forma como as coisas sempre foram feitas”.

Se mudar um comportamento individual já é tarefa difícil, de longo prazo, sujeita à vontade da pessoa em querer mudar e à sua determinação em persistir nos esforços de mudança, fica evidente o quanto é difícil, demorado, doloroso, realizar mudanças em comportamentos “coletivos”.

Forte abraço

Por que o FEEDBACK vira CRÍTICA?

2011-05-25T14:51:00.000-03:00

Primeiramente deixe-me contextualizar o FEEDBACK, classificando-o como a principal ferramenta do processo de COACHING.

O que acontece quando os líderes precisam dar algum feedback para seus liderados, notadamente quando o feedback se destinar a promover alguma mudança de comportamento?

A imensa maioria descreve o que está acontecendo de errado, diz o que espera que o liderado passe a fazer, como espera que o liderado passe a se comportar.

O que normalmente acontece no momento em que o liderado recebe este tipo de feedback?
Imediato Comportamento Defensivo por parte do liderado! Objeções, explicações, mudança de assunto, raiva, stress, silêncio e toda uma série de comportamentos que podemos resumir por “Defensividade”. Muitas vezes fica a aparente impressão de que o liderado entendeu tudo, mas depois percebe-se que ele continua fazendo tudo exatamente como fazia antes. Não deixa de ser uma manifestação da Defensividade.

Por que o liderado reage defensivamente?
Porque ele sente este tipo de feedback como uma crítica e não como algo de valor para o seu crescimento. Ele não vê este tipo de feedback como uma preocupação do líder com o seu desenvolvimento. Só consegue perceber o aspecto da crítica. E a partir desta reação é necessária uma grande quantidade de energia para tirar o liderado deste “atoleiro” e tentar reverter o seu comportamento, o que nem sempre é conseguido.

Como fazer então para que o feedback seja percebido como “algo de valor para o liderado” e não como uma “crítica”?
Para responder a esta pergunta vamos analisar outro cenário: o processo de “venda de valor”.

·         Por que razão um cliente investiria o tempo dele para receber e ouvir um vendedor?
·         Hoje em dia, com o avanço da Internet, quase tudo o que necessitamos está disponível a um simples click.
·         Se os vendedores forem visitar os clientes para descrever suas empresas e seus produtos, isso nada acrescentará ao comprador, pois seguramente ele pode ter estas informações, e também as da concorrência, ao alcance dos seus dedos.
·         Então por que o cliente investiria o tempo dele para receber e ouvir um vendedor?
·         O que levaria um cliente a erguer barreiras para a concorrência do vendedor e comprar dele algo com preço mais elevado do que o da concorrência?
·         O cliente só se disporá a fazer isso se o vendedor puder lhe proporcionar algo que não está em nenhum outro lugar, a não ser com o vendedor. VALOR!
·         O que significa VALOR: insights, idéias, crescimento, descobertas.

E qual é o caminho para levar o cliente a perceber valor?

A HABILIDADE DE FAZER PERGUNTAS ABERTAS !!!

Vamos detalhar esta afirmação iniciando pelos 2 pilares que a sustentam:

1- As pessoas valorizam muito mais o que elas dizem e suas próprias conclusões do que aquilo que dizemos a elas.

2-      As pessoas valorizam muito mais o que elas pedem do que aquilo que oferecemos para elas.

Estes 2 pilares mudam radicalmente a forma como o vendedor deve conduzir sua conversa com o cliente.

Além disso, há 4 insights que produzem percepção de valor para o cliente:

1-     O vendedor levou o cliente a “Descobrir um Problema Não Reconhecido” cujos efeitos o comprador ou sua empresa estavam experimentando.
2-     O vendedor levou o cliente a “Identificar uma Solução não Prevista” para um problema que o comprador ou sua empresa estavam experimentando.
3-     O vendedor revelou ao cliente uma “Oportunidade não Percebida” para o comprador ou para sua organização.
4-     O vendedor atuou mais do que como somente um vendedor de produtos ou serviços, agindo como um “Parceiro de Forças”, disponibilizando para o comprador todo o leque de capacidades da empresa do vendedor, de modo a contribuir para a expansão ou redefinição do sucesso do cliente.

Agora vamos transportar esta estratégia para o processo de FEEDBACK:

Os liderados necessitam mais do que uma simples resposta às suas necessidades de trabalho imediatas. Eles precisam de orientação, ajuda e insight.

Os Líderes costumam deixar de lado suas habilidades quando se encontram sob pressão.

Nestas condições, infelizmente, os Líderes costumam fazer exatamente o que não deveriam fazer: “criticar e pressionar”.

Nossas pesquisas demonstram que esta é exatamente a abordagem equivocada.

Em ambientes econômicos competitivos os liderados não reagem positivamente em relação a “pressões e críticas”: eles se tornam abertos e colaboradores em relação a “OPORTUNIDADES” de crescimento.

O Feedback é o mais poderoso instrumento de Coaching que um Líder tem à sua disposição para o desenvolvimento de seus Liderados.

A imensa maioria dos Líderes não criam valor porque não sabem como criar insights para os seus liderados.

Somente fazer perguntas não faz com que um Líder promova insights e crie valor para seus Liderados. Fazer a pergunta correta e no momento correto é que leva a isso.

Os objetivos destas perguntas são:

1- Produzir a reação “aha” no liderado.
2- Obter a abertura do liderado para a “mudança”.

Os 2 pilares em ação:

Na figura acima os vales são as perguntas abertas necessárias, as perguntas abertas. Os picos são os insights que vão sendo criados e construindo valor de modo progressivo.

Os pontos abaixo da linha tracejada devem ser os mínimos possíveis porque aborrecem o liderado.

O traço vertical pontilhado mostra o momento “aha” a partir do qual é o liderado quem faz a maior parte das perguntas, pois ele está buscando o assessoramento e a experiência do Líder.

O quadrante superior esquerdo refere-se ao processo de descobertas. Nele o Pilar 1 deve ser colocado em prática.

O quadrante superior direito refere-se ao processo de conhecimento. Nele o Pilar 2 é de extremo valor.

Abaixo da linha tracejada e no quadrante esquerdo o Liderado vê a descrição por parte do Líder a respeito do que ele está fazendo errado, o que é aborrecedor para ele, que procura criar objeções e adotar comportamentos defensivos.

No quadrante direito, abaixo da linha tracejada, o liderado se “desliga” e para ele “tanto faz” o que o Líder está dizendo. Seu foco é “como se livrar desta conversa o mais rápido possível”.

Os Líderes só serão bem sucedidos se criarem valor ao promover insights para seus liderados.

A chave encontra-se no entendimento da diferença entre dar informação e criar insight.

Um novo patamar precisa ser atingido: Conhecimento Prévio.
O liderado não precisa do lider para receber informações sobre processos, metodologias, regulamentos, práticas, etc..
E os liderados têm cada vez menos tempo ou paciência para os Líderes que não os abordam com informações relevantes sobre a situação deles (deles liderados).
Nosso tempo tem sido cada vez mais valioso. Tempo é, cada vez mais, dinheiro.
Cada momento é muito precioso.
Os Líderes precisam estar preparados para conhecer cada vez mais a respeito da situação dos Liderados.

Mais outro novo patamar precisa ser atingido: Humildade.
Quando um Líder se encontra em uma situação em que ele é o especialista, sua tendência é discorrer sobre isso.
E sua tendência é fazer colocações que soam, para a maioria dos liderados, mais como professorais:
Se você demonstrar sua experiência humildemente, isso jamais soará como professoral ou ditatorial ao liderado.

Insights que Criam Valor:

1. O Líder levou o Liderado a descobrir um “Problema Não Reconhecido” cujos efeitos ele estava experimentando.
2. O Líder levou o Liderado a identificar uma “Solução não Prevista” para um problema que ele estava experimentando.
3. O Líder revelou ao Liderado uma “Oportunidade não Percebida” por ele.
4. O Líder atuou mais do que como somente um “superior hierárquico”, agindo como um “Líder de Valor”, disponibilizando para o Liderado todo o leque de experiências do Líder, de modo a contribuir para a expansão ou redefinição do sucesso do Liderado.

Problema não Reconhecido:
•       Qualquer dificuldade que precisa ser resolvida mas que não é conhecida com clareza ou sua natureza é desconhecida por parte do Liderado.
•       O Liderado pode ter uma vaga noção do problema, mas não tem a idéia exata de sua magnitude / consequências.
•       Geralmente isso ocorre porque ele está perto demais do problema para vê-lo claramente.
•       Quando falamos sobre Problema não Reconhecido nós tentamos levar o Liderado a descobrir ou a reconhecer um problema.

Solução Não Prevista:
·       O liderado sabe que tem um problema, imagina uma solução para o mesmo e tem uma visão dos resultados que obterá com esta solução.
·       Quando falamos sobre Solução Não Prevista nós estamos tentando levar o Liderado a redefinir a conexão entre o problema e sua(s) conseqüência(s) ou redefinir a(s) conseqüência(s).
·       O Líder, com o conhecimento do negócio e com seus questionamentos precisa ter a habilidade para levar o Liderado a repensar as conseqüências do problema e então conduzir para uma solução melhorada.

Oportunidade não Percebida:

A chave é: no foco do liderado (ao invés de com foco no liderado)
Diferentemente dos dois insights anteriores, Oportunidade Não Percebida não trata de Problemas.
Trata-se de abrir os olhos do Liderado para uma Oportunidade que ele tem mas que não está vendo.
Deixar de aproveitar a oportunidade não irá impactar negativamente o sucesso do Liderado.
Mas aproveitar a oportunidade irá modificar positivamente e de modo significativo o sucesso do Liderado.

Parceria de Forças:

É a simbiose dos 3 insights anteriores. O liderado precisa enxergar o Líder como um Parceiro que disponibiliza toda a sua experiência para crescimento do liderado.
Um forte abraço

REPs do setor Farmacêutico com medo dos iPads, preocupados com seus empregos.

2011-05-23T10:08:00.000-03:00

Acabo de receber um artigo que apresenta uma visão limitada a respeito do uso de tablets (iPad por exemplo) na indústria farmacêutica.

Por esta razão decidi escrever este artigo, dividindo-o em dois blocos:

·         O artigo original com a visão que considero apenas limitada.
·         A visão que considero adequada e que em nada se parece com a do artigo original.

1-      Artigo escrito por Jim Edwards, ex-editor chefe da Adweek, que acompanhou o mercado de comercialização de medicamentos por quatro anos.

O artigo revela que “quanto mais as empresas de medicamentos fornecem iPads aos seus representantes de vendas eles se tornam cada vez mais paranóicos sobre a capacidade de suas empresas espioná-los”.

Segundo este artigo eles devem realmente se preocupar se as empresas ainda precisarão de seres humanos para promover produtos farmacêuticos no futuro.

Várias companhias estão comprando iPads em massa para seus vendedores mesmo não tendo software de apresentação para rodar neles.

Durante as conversas recentes com grandes empresas farmacêuticas, já ouvimos comentários como "nós sabemos que é uma questão de tempo para aplicativos como Sales Force Automation rodarem em iPad, por isso estamos comprando os equipamentos agora, inicialmente pensando nos folders dos produtos.”

Mais médicos estão utilizando iPads. Alguns deles para utilizar como parte de sua educação médica. Eles são uma combinação natural porque os médicos podem ter acesso eletronicamente a registros armazenados sem ter que sair da cama. Cerca de 75% dos próprios médicos compradores de iPad deram este depoimento de acordo com um trabalho de pesquisa feito nos USA.

Representantes de vendas estão acordando para as habilidades de rastreamento do IPAD. Além de sua capacidade de gravar constantemente a sua localização, os representantes estão descobrindo que a empresa de software também grava a sua atividade enquanto o dispositivo é ligado.

A Pfizer acredita que vai economizar US$ 500.000 por ano, dando iPads aos representantes de vendas em vez de "várias grandes caixas de livros e manuais." Materiais de treinamento impressos para os novos representantes podem custar até US$ 1.000 por representante, mas um iPad pode ser reutilizado para cada novo treinamento de novos funcionários..

Na Pfizer e nos Laboratórios Abbott a chegada de iPads provocou longos debates sobre o que isso significa para o destino dos Representantes de Vendas.

Um representante escreveu: Os iPads podem ser rastreados com o GPS. Este trabalho começará ao abrir o aplicativo no estacionamento.

Outro representante dá este conselho: Vá em suas configurações gerais, localize o ícone que comanda o rastreamento e desligue-o sempre.

Se os iPads irão espionar os representantes pode ser um ponto discutível.

Mas se a maioria dos médicos acabar comprando iPads, as apresentações das empresas farmacêuticas poderão ser baixadas em formato atraente, e por que uma empresa farmacêutica precisaria então de representantes de vendas humanos?

2- O equívoco de usar os tablets (iPad por exempo) para rastrear os representantes e substituir folders impressos em papel.

Nos dois últimos anos tive a satisfação de conquistar alguns clientes da indústria farmacêutica que capacitaram 100% da força de vendas em nossa metodologia de Comunicação e Negociação Persuasivas.

Todos eles me solicitaram a montagem de um kit pós workshop para os REPs carregarem com eles, algo simples de ser usado, pequeno, que pudesse proporcionar aos REPs a imediata condição de mapear o Estilo de Comunicação dos médicos, para agirem com eles da forma mais adequada a seus respectivos estilos.

Após termos montado o primeiro kit para uma das indústrias farmacêuticas algumas perguntas surgiram em minha cabeça e eu as fiz a um dos diretores de uma das empesas clientes durante uma reunião. Vejam que diálogo interessante acabou me envolvendo:

“Wladimir, você não imagina o que os REPs passam quando vão falar com os médicos. Tem médico que recebe o REP com um abraço, que o chama pelo nome, que o convida para tomar um café, que lembra de uma situação específica de doença na família do REP e pergunta como o doente se comportou com o medicamento que ele recomendou. Mas tem médico que ao saber que um REP está para entrar na sua sala, imediatamente retira a cadeira da frente de sua mesa e recebe o REP que fica então de pé. O médico nem olha para a cara do REP, fica escrevendo enquanto o REP alí em pé recebe instruções dele para falar em 2 minutos o que tem de novo para ele.”

Eu disse então a este diretor: se os médicos ruizinhos agem assim, então eles não ministram os medicamentos desta empresa aos seus pacientes... e mais, se eles agem assim com todos os REPS, então eles não ministram medicamento algum aos seus pacientes... então os pacientes deles devem estar todos morrendo...

Obviamente todos rimos, mas em seguida eu coloquei as seguintes questões:

· Quantos % dos médicos têm estilo, digamos, “bonzinho”, e quantos % têm estilo, digamos, “ruinzinho”?

· Quantos % das vendas da empresa decorrem de prescrições feitas pelos médicos “bonzinhos” e quantos % das vendas decorrem de prescrições feitas pelos médicos “ruizinhos”?
· Quantos % das vendas dos REPS de Estilo X são decorrentes de prescrições feitas por médicos de Estilo A, B, C e D? (nossa metodologia apresenta 4 estilos diferentes)

Como eu imaginei inicialmente, estas respostas não existiam. Ninguém mapeava por este ângulo de visão.

Decidimos então construir um aplicativo para "rodar" em tablets (inclusive iPad) e neles inserimos as seguintes aplicações:

·         Software que permite mapear instantaneamente o Estilo de cada médico, gerando automaticamente o respectivo registro e uma série de orientações sobre como lidar com ele.
·         Apresentação dos produtos que fazem sentido para aquele médico, já em uma linguagem específica para o seu respectivo Estilo.
·         Avaliação da visita, feita pelo próprio REP, considerando como ele viu seu desempenho em cada uma das etapas do processo de interação com o médico.

Com estas informações inseridas a empresa passa a ter uma nova ferramenta de inteligência de negócios, obtendo respostas àquelas questões que anteriormente apresentei, e assim conseguem também identificar que perfis de médicos se apresentam mais difíceis para cada perfil de REP, em que etapas do processo de interação com o médico de Estilo A, B, C ou D cada REP apresenta mais dificuldades, e muitas outras possibilidades de análise.

Adicionalmente inserimos um aplicativo de geo-localização para facilitar o deslocamento do REP, indicando as melhores rotas para ele economizar seu tempo.

É claro que ao inserir este aplicativo fica fácil também identificar por onde ele andou, quanto tempo ficou em cada lugar, que telas do sistema ele mais utilizou, etc.. Mas isso não tem a finalidade de “espionagem” e sim de identificar que perfis de médicos demandam mais tempo de interação, que perfis de REPs perdem mais tempo em determinadas etapas do processo, que benefícios apresentados aos médicos resultam em maior impacto, etc..

Longe de imaginar que o Representante humano será descartado em breve futuro, aposto na diferenciação de receitas para as empresas que levarem seus REPs a se comunicarem com cada médico de acordo com o respectivo canal adequado de comunicação de cada médico.

Médicos de Estilo A devem ser tratados de maneira muito diferente de Médicos de Estilos B, C e D. E issofica claro para todos os que participam do nosso workshop.

REPs de Estilo A, se não forem treinados e não adquirirem consciência a respeito de seus comportamentos automatizados, tenderão a tratar médicos de estilo A, B, C e D da mesma forma como o próprio REP gostaria de ser tratado, o que é um “terrível equívoco” que igualmente fica claro para os participantes do nosso workshop. Assim, eles conseguirão mais êxito apenas quando estiverem frente a frente com um médico que tenha o mesmo estilo deles. Dá para imaginar então que é possível incrementar significativamente os resultados de cada REP com os outros 3 estilos que ele, muito provavelmente, abordava de modo equivocado.

Então gostaria de finalizar este e-mail com a seguinte pergunta:

Por que utilizar o tablet (iPad por exemplo) apenas para rastrear o representante ou substituir folderes, se os maiores benefícios são obter toda uma inteligência de negócios diferenciada e proporcionar a cada representante a melhor estratégia para lidar com cada estilo de médico?

Um forte abraço

O que acontece depois dos workshops?

2011-05-19T17:05:00.000-03:00

Como vários outros consultores, tenho atuado há muitos anos em programas de consultoria e de treinamento para grandes empresas, e algo que mais me impressiona é a falta de praticidade da grande maioria dos programas que são, notadamente para as equipes de vendas, e a absoluta falta de acompanhamento do uso das novas metodologias entregues nestes programas.

No final de 2009 nós fizemos uma pesquisa e verificamos que:

Cerca de 10% a 15% dos participantes apenas estavam presentes nos workshops.
Cerca de 30% a 40% dos participantes colocaram em prática o que aprenderam nos workshops, mas abandonaram a utilização em um prazo de até 6 meses.
Cerca de 45% a 60% dos participantes colocaram em prática definitivamente o que aprenderam nos workshops e mesmo quando mudaram de empresa levaram com eles estas novas práticas.

Considerando o elevado investimento envolvido nestes programas, imagino que as empresas deveriam se preocupar em fazer com que o percentual dos participantes que coloca em prática de modo definitivo os nossos aprendizados seja muito maior, atingindo pelo menos 85%.

Recentemente um cliente ainda em fase de contratação me perguntou o que poderia ser feito para que este percentual fosse atingido, e eu respondi:

“Uma das principais causas para que o percentual fique baixo é a falta de acompanhamento posterior por parte dos líderes em todos os escalões. Se os líderes não acompanham, os liderados podem achar que não era algo tão importante assim”.

Pode parecer incrível, mas é muito grande o número de líderes que simplesmente ignora o que os liderados devem colocar em prática ao retornarem dos workshops.

Temos três hipóteses neste caso:

1)      O workshop não era importante, não era prioridade para estes líderes e foi “imposto” pela equipe de Treinamento.
2)      Os líderes acreditam que o problema de colocar em prática no dia a dia o que foi aprendido é um “problema de cada liderado”.
3)    Os líderes não participam do workshop, e portanto não sabem do que se trata.

Peguemos como exemplo as metodologias para identificação do perfil do cliente (que alguns chamam de estilo social).

Os objetivos primordiais de um treinamento com este são: identificar o perfil de cada vendedor e orientar os vendedores sobre como identificar o perfil de cada cliente.

Podemos então imaginar que a empresa estaria em busca das respostas às seguintes principais perguntas:

· Qual o perfil (estilo social) de cada um dos seus vendedores?

·         Qual o perfil de cada um dos clientes?
·         Quantos % das vendas da empresa ocorrem para clientes de cada perfil?
·         Quantos % das vendas de cada vendedor ocorrem para clientes de cada perfil?
·         Quais os clientes que têm se mostrado mais difíceis de serem persuadidos?
·         Qual o estilo de cada vendedor que tem apresentado dificuldade em persuadir o estilo destes clientes considerados difíceis?
·         Que benefícios do(s) produto(s) estão sendo mostrados aos clientes? São os que motivam o perfil de cada cliente, ou são genéricos, contados a todos os clientes?

Fica evidente então que há uma continuidade lógica do que foi tratado no workshop e que deve promover a obtenção das resposta acima.

Mas, infelizmente, ainda são poucas as empresas que fazem esta continuidade.

E na sua empresa? Os líderes participam dos workshops? Acompanham o que acontece depois? Fazem a continuidade do processo?

Os "executivos problemáticos" podem mudar?

2011-05-19T13:56:00.000-03:00

Eu pouco assisto TV, mas confesso que fico espantado com os anúncios que tratam do assunto “como deixar seu corpo em forma”.

As promessas feitas são do tipo: “É fácil ter um abdomem definido”, “Transforme rapidamente seu abdomem flácido em um abdomem sexy”, “Incrível: este exercício é um milagre”, “Resultados visíveis em apenas poucas sessões de 3 minutos”, e mais algumas outras bobagens.

Mas o impacto deste tipo de pensamento não é restrito a este assunto.

Recentemente recebi um pedido de um Diretor de Recursos Humanos, que me informou sobre a situação de um dos Diretores da sua empresa que, apesar de possuir uma grande experiência, insistia em querer que tudo fosse feito do jeito dele, ignorando os feedbacks anteriormente fornecidos e que apontavam para seu baixo desempenho e para os impactos do seu comportamento em sua equipe.

Seu superior, o Presidente da empresa, manifestou forte preocupação com esta situação e pediu que um processo de “executive coaching” fosse contratado para mudar o comportamento daquele Diretor. Ele gostaria de ver uma mudança significativa no comportamento do diretor dentro de poucos meses.

O Diretor de Recursos Humanos me perguntou se eu poderia realizar o trabalho de “executive coaching” para aquele Diretor.

Como todas as pessoas que compram algo que promova “milagres” para ajudá-los a entrar em forma, o que ele me disse era que “queria um consultor especializado em “milagres” para mudar rapidamente o comportamento daquele executivo da empresa”.

Eu disse a ele que os hábitos comportamentais das pessoas costumam ser desenvolvidos nos primeiros 10 anos de vida, e que a partir de então eles são inconscientemente reforçados ao longo da vida. Logo, esperar mudanças de curto prazo nos hábitos comportamentais apresentados pelas pessoas – especialmente daquele Diretor que já tinha mais de 10 anos de idade - era o mesmo que acreditar em “milagres”.

Identificar as mudanças comportamentais necessárias e mostrá-las ao executivo seria algo muito simples. No entanto mudar comportamentos é sempre algo extremamente difícil e que, mesmo nos casos de sucesso, exige muito tempo.

O processo para obtenção de mudanças comportamentais é composto por 3 estágios que obedecem uma sequência:

1. Conscientização: o executivo precisa genuinamente “concluir” que de fato ele está se comportamento da forma como está se comportando, e que isso está provocando impactos que não são aqueles esperados pela empresa. Muitas pessoas não aceitam que estão se comportamento da forma como estão de fato se comportando e preferem acreditar que estão se comportando como elas “gostariam” de se comportar. Enquanto não houver a conscientização para a necessidade de mudanças, qualquer esforço será puro desperdício. “As pessoas valorizam muito mais as suas próprias conclusões do que aquilo que lhes é dito”.

2. Desejo de Mudança: apenas a conscientização a respeito da necessidade de mudanças não basta, pois ela apenas representa a abertura para o início de uma longa jornada. É preciso que a pessoa de fato apresente o “desejo de mudar” seu comportamento. Este desejo de mudanças costuma ficar evidente quando a pessoa “pede ajuda” para a mudança. “As pessoas valorizam muito mais aquilo que elas pedem do que o que lhes é oferecido livremente”.

3. Disciplina e Determinação: ter a consciência da necessidade de mudança e ter o desejo de mudar são passos fundamentais, mas não são suficientes para garantir o “processo de mudanças”. Como o próprio nome já diz - “processo de mudanças” - estamos falando de um “processo”, algo de “longo prazo”, que é “doloroso” porque mexe em comportamentos estabilizados e repetidos inconscientemente ao longo de toda uma vida. Durante a longa – e dolorosa – jornada de mudanças, várias serão as “recaídas”. Só com muita “disciplina” e com muita “determinação” será possível esperar que mudanças ocorram.

A conclusão logo salta aos olhos: “Só a pessoa poderá fazê-lo ... se ela quiser, quando ela quiser, com muito sacrifício, disciplina, determinação e inúmeras recaídas”.

E a consequência se mostra óbia: “Se a empresa quiser e puder esperar...”

Uma proposta de trabalho de coaching - honesta - precisa considerar a necessidade de discutir, de modo absolutamente transparente com a pessoa envolvida, todos os aspectos relacionados com a “conscientização” sobre a necessidade de mudança, da identificação da “vontade de mudar”, e da “disciplina” e da “determinação” requeridas para realizar a mudança e precisa considerar a elaboração de um relatório conclusivo a respeito da real possibilidade de obtenção das mudanças objetivadas.

“Milagres” podem acontecer, mas no mundo corporativo não dá para apostar nisso.

A dor pode promover mudanças?

2011-05-19T13:53:00.000-03:00

Em 2005, não me lembro o mês, eu tive uma forte dor de cabeça durante o banho e confesso que pensei que estava para morrer, tão intensa era a dor.

Foi súbita, uma espécie de pressão que subia em direção ao topo da cabeça, como se quisesse explodir a tampa.

Demorou um bocado de tempo para começar a aliviar.

Minha esposa me “obrigou” a procurar um neurologista logo na manhã seguinte.

O médico me pediu exames de ressonância magnética da cabeça e do pescoço.

Quando levei os resultados ele abriu o envelope, leu, me olhou e disse:

“Tenho uma boa notícia e uma notícia ruim para você” – e ficou me olhando com ar de suspense...

Eu disse a ele que desse logo a boa notícia e em seguida a ruim.

“Você não tem nada na cabeça!” ( claro que foi no bom sentido )

“Mas sua cervical “foi para o brejo”.

Perguntei se eu tinha “esperança de sobrevivência” e em seguida, como ele balançou positivamente a cabeça, perguntei o que eu deveria fazer.

Ele me disse que eu precisaria buscar apoio de um fisioterapeuta pois o problema na cervical não poderia ser “resolvido”, mas poderia ser “suavizado” com re-educação postural.

Na consulta com o fisioterapeuta me dei conta do que significa “mudar comportamentos”.

O fisioterapeuta começou com um interrogatório:

“Como você se senta?”, “Como você dorme”, “Como você trabalha em sua mesa?” e outras perguntas igualmente embaraçosas.

Confesso que aquelas foram das perguntas mais difíceis que já me fizeram.

Tente responder a estas perguntas...

O que ele procurava era identificar o que eu fazia “repetidamente e de modo inconsciente” e que precisaria ser modificado, se eu quisesse “suavizar” minha dor.

E mais, ao me fazer parar para pensar nestes movimentos inconscientes ele visava me conduzir a um processo de conscientização do efeito que estes movimentos provocaram ao longo da minha vida.

E ainda mais: me deixar claro que “eu repeti inconscientemente estes movimentos por tanto tempo, a ponto de gerar lesões na cervical, e portanto, a obtenção de melhorias não ocorreria no curto prazo e exigiria muita disciplina, porque a tendência seria apresentar recaídas com a repetição dos comportamentos inconscientes”.

Eu melhorei muito, nunca mais tive uma crise como aquela, mas são muitas as vezes em que me flagro – e chamo isso de “momentos de consciência” – fazendo movimentos errados. Aliás, para ser sincero, eu não me flagro coisa alguma, eu sinto é alguma dor começando e então ajo de modo consciente mudando o movimento.

Você certamente não deve estar perguntando “por que este cara está escrevendo sobre a sua cervical”.

Certamente fez imediatamente a conexão entre esta história real com o que ocorre na vida real dentro das empresas, com executivos / gestores (não só executivos / gestores, mas prefiro focar neles) que “insistem em repetir comportamentos inadequados, apesar das conseqüências”.

O problema é que a “dor” nestes casos não chega primeiro neles. Chega primeiro nos seus subordinados, depois nos resultados do setor, depois na empresa, e finalmente (algumas vezes, nem sempre) “neles”.

É como construir um castelo de dor que ao final inevitavelmente desabará, matando seu construtor.

Como fazer para que estes gestores modifiquem comportamentos inadequados “antes da dor chegar neles”?

Eis aí o grande desafio. E só há um caminho - na verdade um processo - composto por 3 estágios:

1. Conscientização: a pessoa precisa genuinamente “concluir” que de fato ela está se comportamento da forma como está se comportando, e que isso está provocando impactos que não são aqueles esperados pela empresa. Muitas pessoas não aceitam que estão se comportamento da forma como estão de fato se comportando e preferem acreditar que estão se comportando como elas “gostariam” de se comportar. Enquanto não houver a conscientização a respeito da situação atual e da situação desejada, qualquer esforço será puro desperdício. Lembre-se: “As pessoas valorizam muito mais as suas próprias conclusões do que aquilo que lhes é dito”.

2. Desejo de Mudança: apenas a conscientização a respeito da necessidade de mudanças não basta, pois ela apenas representa a abertura para o início de uma longa jornada. É preciso que a pessoa de fato apresente o “desejo de mudar” seu comportamento. Este desejo de mudanças costuma ficar evidente quando a pessoa “pede ajuda” para a mudança. Lembre-se: “As pessoas valorizam muito mais aquilo que elas pedem do que o que lhes é oferecido livremente”. Neste estágio é possível levar a pessoa a concluir “que dor ela está construindo e que ao final desabará nela”.

Simples de explicar, mas ... difícil, doloroso e demorado. E mais: só a pessoa pode fazê-lo!!

Gostaria de ouvir sua experiência em situações semelhantes.

Um forte abraço

A tecnologia pode mudar um comportamento?

2011-05-19T13:50:00.000-03:00

Antes de mostrar como a tecnologia pode ajudar a mudar um comportamento vamos refletir rapidamente sobre este complexo cenário.

Os seus comportamentos vão sendo elaborados desde o momento do seu nascimento, como uma forma de você conseguir lidar bem com o mundo externo.

Assim, ao redor de 8 a 10 anos você desenvolveu o conjunto de elementos que utilizará ao longo da sua vida para se comunicar, se relacionar, interagir com os outros.

A partir de então você repetirá de modo automático – inconsciente – estes comportamentos.

Obviamente não é fácil mudar algo tão automatizado e há tanto tempo sendo praticado de modo inconsciente.

Mas vamos partir do princípio que você já conseguir dar o primeiro passo: ter consciência de que “de fato” você se comporta da forma com os outros percebem, e não da forma como você “acha” que se comporta.

E vamos também partir do princípio que você tem consciência de que “tem algo que gostaria de modificar porque não está sendo bom para você, para os outros, para o seu trabalho, seus relacionamentos, etc”.

Como o comportamento que você quer modificar está “operando no modo automático”, este comportamento precisará dar lugar a um outro que se torne igualmente inconsciente e que se instale no lugar dele.

Como um novo comportamento, o desejado, pode ser instalado e se tornar inconsciente, automático?

A chave é fazer com que o novo comportamento seja repetido de forma consciente por um determinado período, até que passe a operar no “modo automático” – inconsciente - pois assim ele se instalará ocupando o lugar do comportamento anterior, que será “desinstalado”.

Aí entra então o uso da tecnologia.

Você precisa, de alguma forma, ser lembrado todos os dias, por pelo menos 30 dias ininterruptos, a adotar o novo comportamento. É um movimento “CONSCIENTE”, inicialmente.

Você precisa de um “pop-up” que brote na sua frente, sempre na mesma hora, preferencialmente antes de sair de casa pela manhã.

Algo do tipo: “Ouvirei as pessoas até o fim, não as interromperei”, ou “Não prometerei mais do que poderei cumprir”, ou “Se eu não concordar, direi não”, ou o que você precisar praticar. Isso é com você.

2 Sugestões tecnológicas:

1. Se você mantém o seu celular ligado ou se o liga antes de sair de casa, insira nele uma atividade com repetição diária por pelo menos 30 dias, para que ela apareça na tela e soe o alarme na hora de você sair de casa. Escreva o texto que você precisa ler, o seu “pop-up”, o seu “mantra pessoal”. Leia-o “atentamente”, “pense nele”, como uma “oração feita com fé”.

2. Se você abre seu Outlook para ler seus e-mails logo pela manhã, crie esta atividade nele e faça ela aparecer na sua tela todos os dias, logo na abertura do programa. Siga o mesmo procedimento citado acima, para o celular.

Faça isso todos os dias, na mesma hora, por no mínimo 30 dias. Se ainda não tiver se tornado “automático” o novo comportamento, estenda por mais 30 dias, ou “reflita melhor ao ler o lembrete”, “faça para valer” .

Deste forma você irá fazer com que este novo comportamento, modificado para melhor, substitua o antigo e se torne automático, inconsciente.

Sucesso!!

5 sugestões simples para "manter o foco"

2011-05-19T13:40:00.000-03:00

Você certamente deve ter em sua equipe, ou em sua empresa, algumas pessoas que apresentam dificuldades em MANTER O FOCO.

Algumas delas podem sofrer do Transtorno de Déficit de Atenção. Outras são apenas distraídas. Outras carregam o hábito de procrastinar. De qualquer modo, estas pessoas apresentam dificuldades em manter o foco e com isso acabam se “enrolando”, não cumprindo prazos, atrasando o ritmo dos projetos, etc...

Se você já participou do nosso workshop sobre Comunicação Persuasiva, agora deve estar pensando “acho que tem dois estilos que costumam apresentar alguns destes sintomas”.

Estas pessoas costumam dizer que “estão sobrecarregadas”, “aqui está uma loucura”, “não consigo dar conta de tantas coisas”, “nunca trabalhei tanto”.

Achei interessante então propor um método bem simples, mas EFETIVO, para ajudar estas pessoas.

5 passos para manter o foco.

1. Organizar as Tarefas. Quem utiliza o Outlook pode facilmente criar uma lista de tarefas a serem realizadas, definir a data em que cada uma delas deve ser iniciada e a data em que devem ser finalizadas. O sistema irá avisar com um alarme quando chegar a hora de iniciar cada tarefa. Este método “puxa” a pessoa. Mas se ela preferir, pode até imprimir a lista de tarefas do dia e começar a fazer uma a uma e ir riscando o que já concluiu para ter o sentimento do progresso.

2. Relaxar. A cada uma ou duas horas, aproximadamente, sair da frente do computador, dar uma rápida volta, lavar o rosto, coisa de poucos minutos. E voltar “revigorado” para o trabalho.

3. Planejar atividades futuras. Reservar a última hora do dia para planejar as atividades que percisarão ser feitas a partir do dia seguinte, inserir no Organizador de Tarefas e definir as prioridades e respectivas datas. Isso irá “puxar” os dias seguintes.

4. Dar o primeiro passo: FAZER!! A primeira tarefa do dia é para estas pessoas a mais difícil de começar. Depois que ela é iniciada o resto flui. Quanto mais tempo esperar para começar, mais difícil será seguir em frente. Então a regra é: NÃO ESPERE. FAÇA!!

5. Aprender a dizer NÃO. Você não precisa se preocupar em ficar o tempo todo agradando todas as pessoas. Ao fazer isso suas tarefas ficarão esperando e só crescerá o volume de coisas a fazer. Algumas pessoas adotam a estratégia de se mostrar ocupadas fingindo que não estão vendo a pessoa na sua frente tentando conversar. Mas é muito mais interessante dizer a ela que naquele momento você está concentrado em um assunto que precisa terminar e que se ela lhe der alguns minutos você procurará por ela e lhe dará toda a atenção que ela gostaria e que neste momento você não tem como dar.

Um forte abraço.