quarta-feira, 8 de agosto de 2012

MUDANÇA DE ENDEREÇO

Olá a todos os que visitam este blog.
A partir de 01 de Julho passei a postar meus artigos diretamente no meu site.
Acessem todos os artigos em:
www.thebestinclass.com.br
Um forte abraço
Wladimir Rodney Palermo

domingo, 24 de junho de 2012

POR ONDE COMEÇAR A CAMINHADA EVOLUTIVA?

Tenho enfatizado minha convicção de que sem evolução pessoal não é possível chegar a ser um bom Líder.

Algumas pessoas me escreveram por causa do artigo anterior perguntando por onde se deve começar a caminhada evolutiva, pois no artigo eu mencionei ser um caminho “para dentro”.
Partindo do princípio de que você já está desempenhando um cargo de Liderança, será preciso fazer com que seus comportamentos sejam alinhados com aqueles esperados para um Líder em sua posição.
Assim, tudo o marco zero é a identificação dos comportamentos que você apresenta de modo inconsciente, automático, e que de alguma maneira incomodam, aborrecem os seus stakeholders.
Você apresenta estes comportamentos quase sempre sem se dar conta disso.
Seus gestos, suas expressões não verbais, tudo é automático em você há muitos anos.
Mas os outros sentem o impacto destes comportamentos.
Assim, a caminhada começa pela “humildade em aceitar” o que os outros revelam a respeito dos seus comportamentos, principalmente por aqueles comportamentos que incomodam.
Parece simples, mas um grande número de executivos com quem trabalho em processos de coaching/counseling reage defensivamente ao relatório que lhes apresento, e que é elaborado com base nas entrevistas que realizo com os seus stakeholders.
São poucos os que encaram estes relatórios como uma rara descoberta de novos espaços para evolução.

Aceitar que você de fato apresenta estes comportamentos é então o primeiro trecho da caminhada.
O próximo trecho é “querer mudar”. Só aceitar o que lhe foi relatado não o moverá. É como o médico lhe apresentar os resultados dos exames que mostram que você precisa perder gordura e fazer exercícios, e você aceitar o que lhe foi relatado. E aí?
Querer mudar é então o próximo trecho.
E com ele vem o próximo e mais difícil trecho, porque é longo e doloroso. É o caminho da “prática da mudança”.
Os comportamentos que você terá que modificar estão há tanto tempo automatizados que você precisará de muita disciplina e força de vontade para realizar as mudanças requeridas.
E esteja preparado, pois ocorrerão recaídas periódicas que você vai precisar enfrentar.
Mas não pense que você estará sozinho nesta caminhada. No caso do processo de coaching/counseling que adoto é preciso lembrar que foram os seus stakeholders que disseram o que você precisa mudar. E que você os procurará quando elaborar seu plano de ação, para agradecer pelas contribuições deles e para lhes pedir ajuda ao ter uma recaída.
Eles serão cúmplices do seu projeto de evolução, e evoluirão também.
Wladimir Rodney Palermo
Tel. +55 11 4169.1043 – Cel. +55 11 9202.6222
BEST IN CLASS – Executive Coaching & Counseling 
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domingo, 17 de junho de 2012

ONDE ENCONTRAR A MELHOR ESCOLA DE LÍDERES?

Muito tem sido escrito sobre liderança. Pouco tem sido escrito sobre o ser humano que habita o líder e a influência dele no papel a ser desempenhado.
Há alguns mitos sobre a dificuldade em acomodar a necessidade de produzir resultados com o lado humano das organizações.
Mas carrego comigo uma crença inabalável: a de que é impossível se tornar um líder de verdade sem ter passado por uma significativa evolução como ser humano.
Temos muitos executivos, gestores, chefes, C daqui e C de lá. Mas temos raros líderes.
É comum me perguntarem qual abordagem é a mais atualizada, qual é o melhor livro, que curso...
“Nada disso faz a menor diferença sem a evolução do ser humano, que deve formar a base sobre a qual se pode pensar em assentar um Líder!”
Os conceitos e as metodologias sobre Liderança existem por aí aos borbotões, com milhares de livros, de cursos, palestras, workshops.
E onde encontrar a evolução como ser humano? Em qual universidade, em que livros?
A resposta é mais simples do que se imagina: “Tudo o que você precisa encontrar para evoluir como ser humano está dentro de você”.
E mais: sempre esteve! Desde a primeira “inspiração” de ar! E continuará lá até a última “expiração” de ar!
A imensa maioria se dedica a aprofundar seus conhecimentos a respeito das teorias de Liderança, das estratégias de gestão, das técnicas para lidar com situações x, y, z.
Mas uma minúscula parcela se dedica à evolução como ser humano, sem a qual não há como assentar a figura de um verdadeiro Líder.
Muitos não concordarão com estas palavras. Dirão que resultados não caem do céu, que é preciso cobrar duramente as pessoas, que o ser humano tem uma tendência a procrastinar, que é preciso deixar a emoção de lado.
“De fato, tudo isso é verdade quando você não consegue ser um Líder!”
“Quando você não consegue ser um Líder, acaba tendo que ser um Chefe.”

Quando as pessoas não o seguem, não o admiram, não sonham os seus sonhos, só resta a alternativa de obrigá-las a fazer o que você manda, algumas vezes acenando com o risco do emprego.
A esta altura você poderia me dizer: “Mas não dá para fazer com que todos sigam o Líder”.
É verdade novamente. Até porque toda unanimidade é burra. Nem mesmo os grandes líderes que passaram pela terra conseguiram unanimidade. Jesus, Buda, Maomé, Ghandi...
Mas dá para alguém afirmar que eles não produziram resultados inimagináveis e duradouros?
Pense nisso!
Aproveito para convidá-lo a visitar meu novo website em www.thebestinclass.com.br onde todos os meus artigos estão disponíveis.
Um forte abraço

domingo, 10 de junho de 2012

UMA SITUAÇÃO QUE REQUER MUDANÇA DE PARADIGMA.

Uma recente pesquisa feita em São Paulo revela que uma pessoa perde em média 17 dias do ano no trânsito.
Reuniões de negócios são precedidas de um ritual estressante que acaba minando forças antes da reunião: com que antecedência precisarei sair de casa? E se mesmo assim eu chegar atrasado? E se eu chegar muito mais cedo?
Brotam sugestões para enfrentar esta maldição: pedágio urbano, extensão do horário de rodízio, proibição de trafegar em determinadas áreas, construção de mais linhas de metrô, transporte solidário, uso de bicicletas.
Na verdade tudo isso é “enxugar gelo”, “andar em círculo”. Que tal mudar o foco?
“O que eu faço na empresa e que eu poderia fazer em casa?”
Ao invés de imaginar soluções para o deslocamento das pessoas, por que não questionar a necessidade do deslocamento?
Só para ilustrar: pessoas de diferentes lugares, algumas representando o  cliente e outras representando o fornecedor, se deslocam pela cidade e vão para um mesmo lugar - o escritório do cliente - onde se juntam ao redor de uma mesa, discutem por uma hora uma situação que a empresa cliente está vivendo e ao final pedem para que o fornecedor pense em alternativas de trabalho e envie uma proposta.
Com tanta tecnologia disponível, será que só seria possível obter os resultados desejados se as pessoas estiverem presentes em um mesmo lugar, ao redor de uma mesma mesa? Esta reunião não poderia ser virtual? E até grátis com o uso do Skype... Quantos custos eliminados!
Quantas pessoas se deslocam todos os dias de suas casas rumo aos grandes – e caríssimos -escritórios corporativos que povoam São Paulo, e ao final do dia repetem a maratona no sentido inverso? Será que todas estas pessoas, todos os dias da semana, precisariam mesmo ir até o escritório?Será que algumas destas pessoas, alguns dias da semana, não poderiam trabalhar de suas casas?
Um executivo me disse recentemente: “Trabalhar em casa traz riscos trabalhistas”. E me explicou estes riscos. Mas não seria muito mais barato e definitivo nos mobilizarmos para forçar a revisão desta legislação trabalhista antiquada e mofada do que investir bilhões em obras e conviver com todos os transtornos durante a execução, até que ao final fiquem prontas e já se mostrem insuficientes?
O que você, líder, executivo, poderia fazer em sua empresa para mudar o paradigma do “deslocamento para o escritório?”.
Um forte abraço

sábado, 2 de junho de 2012

O PODER DAS COISAS SIMPLES.

Várias pessoas com as quais eu converso destacam a simplicidade das ideias, dos conceitos e das metodologias que costumo utilizar.

São coisas do tipo:

“No momento em que estão fechando um negócio com um cliente, que é o momento em que ele revela confiar em vocês, por que vocês não despertam o interesse dele por outros produtos complementares? O momento é o adequado (o cliente está fechando um negócio, revelando confiança). É uma ideia fácil de aplicar (já estamos falando com o cliente, não precisamos descobrir um potencial cliente). É fácil de explicar (é só criar o roteiro de perguntas chave a serem feitas para o cliente e treinar a equipe de vendas)".

“Você está escrevendo algo no seu notebook e uma pessoa entra na sua sala dizendo que precisa conversar com você. Você não gostaria de parar o que está fazendo, continua escrevendo enquanto diz que está ocupado, mas no final acaba parando e atendendo contrariado. Por que não olha para os olhos da pessoa, pede para ela voltar daqui há 10 minutos, diz que agora não tem como lhe dar a atenção que ela merece, e volta ao notebook?”

“Para saber que mudanças você precisa promover no seu comportamento para sua carreira continuar bem sucedida, a coisa mais simples e poderosa é: perguntar aos seus stakeholders. Afinal são eles que sentem os impactos dos seus comportamentos”.

“Para saber se as ações que você passou a adotar para promover as mudanças estão produzindo resultados, a forma mais simples e poderosa é: perguntar para os seus stakeholders. Afinal foram eles que disseram o que era preciso você mudar”.

“Para tornar automático um novo comportamento que deve substituir um comportamento inadequado instalado no inconsciente, a forma mais simples e poderosa é: crie um evento no celular e no notebook e programe para ser lembrado todos os dias no mesmo horário durante um longo tempo”.


Algo Simples não significa algo pequeno, pobre, simplório, mal acabado.

Simples significa: fácil de ser entendido, fácil de ser utilizado, fácil de ser colocado em prática, fácil de ser multiplicado, fácil de explicar.

Algo Simples então pode se tornar algo poderoso.

Algo simples e ao mesmo tempo poderoso costuma ser algo de grande valor.

Um velho amigo costuma usar a seguinte expressão: “Você consegue explicar para a sua mãe?”  Se a resposta for sim, então a ideia é simples e pode ser poderosa e de grande valor. Se a resposta for não, é melhor rever...

Um forte abraço

domingo, 27 de maio de 2012

POR QUE ALGUNS CLIENTES DESISTEM?


Por que as pessoas com tanta freqüência desistem no caminho da busca de aperfeiçoamento pessoal?

A maioria de nós compreende que as "resoluções de Ano Novo" raramente duram até janeiro - muito menos para o ano inteiro!

O que está errado?

Veja algumas das nossas conclusões:

TEMPO

Mudar um comportamento requer mais tempo do que você pode esperar inicialmente. As pessoas em geral têm uma visão do que esperam obter e logo passam a imaginar que rapidamente atingirão os resultados. Esta expectativa mal estabelecida provoca frustrações rapidamente porque os comportamentos são em sua maioria inconscientes, repetidos automaticamente há muitos anos mudar um comportamento automatizado, inconsciente, obviamente exige tempo.

ESFORÇO

Mudar um comportamento exige um esforço bem maior do que você imagina. As pessoas recebem o relatório que mostra que comportamentos estão “incomodando”, “atrapalhando” seus stakeholders. Em seguida elaboram um plano de ação para modificar os comportamentos apontados e para levar os stakeholders à percepção de mudança. Mas elas caem na mesma cilada da expectativa de Tempo requerido. Imaginam que, como elaboraram um plano de ação, já estão com a situação sob controle. É a mesma cilada do “entrar em forma física”. Não basta ir a um médico, ouvi-lo dizer que será preciso entrar em forma física, em seguida matricular-se em uma academia e imaginar que “pronto, tudo está sob controle”. Será necessário um árduo trabalho para modificar aquele físico que foi negligenciado ao longo de muito tempo. Mudar comportamentos automatizados e inconscientes costuma requerer ainda mais esforço.

RECAÍDA

Você se comporta de modo automático há muito tempo. Logo, mesmo imbuído da honesta intenção de mudança, certamente ocorrerão recaídas. Novamente vamos utilizar a comparação com as dietas e exercícios. Você está honestamente disposto a mudar sua alimentação e fazer exercícios regularmente. Mas seus hábitos estão sedimentados há tempos. Vem um final de semana, com ele o convite para aquele almoço com um casal de amigos. Caipirinha, vinho, cerveja esperando por você. Depois as entradas deliciosas que abrirão seu apetite para aquele delicioso almoço preparado pela esposa do seu amigo. Para completar tem aqueles doces maravilhosos que a esposa dele preparou e que você não perderá de modo algum. Ou então você tem uma vida profissional agitada, muitos compromissos com seus clientes, almoços, jantares, coquetéis, eventos, chegar mais tarde em casa, já cansado. Como encaixar neste cenário a alimentação correta e os malditos exercícios? O mesmo acontece com o plano de mudanças comportamentais. Em meio à pressão do dia a dia, os resultados que precisam ser atingidos, os comportamentos dos seus stakeholders, e então você acabará “espanando”, apresentará aqueles comportamentos que não gostaria mais de apresentar. Estas situações não podem levar você a desistir. Lembre-se que os seus stakeholders serão os primeiros que perceberão isso.

DETERMINAÇÃO

Mudar um comportamento percebido pelos outros como inadequado não é uma opção. É uma obrigação. É imperioso para a caminhada de sucesso. Quem deve administrar seu sucesso é você. A determinação na busca do contínuo aperfeiçoamento pessoal, imprescindível para o aperfeiçoamento profissional, é vital para que o seu sucesso esteja com as rédeas em suas mãos. As situações adversas não desaparecerão. Ao contrário, parecerá a você que elas estarão mais frequentes. Na verdade é a sua consciência da necessidade de mudança que lhe mostrará aquilo que você já nem prestava mais atenção.
 
Em resumo, na realidade não existe "resposta fácil". Uma verdadeira mudança exige um esforço real. A "solução rápida" raramente existe. Situações adversas vão acontecer - e quanto maior o nível executivo, o mais provável é que eles vão acontecer com intensidade.

Uma grande liderança é algo com que os líderes precisam se comprometer para o resto de suas carreiras, se eles realmente quiserem ser grandes!
 
Todas essas mensagens podem soar "duras", mas pelo menos elas são reais. As pessoas de sucesso não têm medo de metas desafiadoras. Na verdade as metas claras, realistas, que produzem um monte de desafio, tendem a produzir os melhores resultados!


 Um forte abraço

domingo, 20 de maio de 2012

POR QUE ENVOLVER OS STAKEHOLDERS?

O processo de executive coaching que adoto (e que prefiro chamar de executive counseling) tem como essência, e como diferencial, o envolvimento dos stakeholders do executivo.

Eu inicio o trabalho pela identificação dos seus stakeholders, num universo de 360º, que pode envolver em alguns casos até mesmo pessoas de sua família.
Em seguida entrevisto cada um destes stakeholders e utilizo os resultados desta pesquisa para obter um quadro seguro e preciso daquilo que comporá o conteúdo do trabalho.

Algumas pessoas me indagaram sobre o motivo de envolver os stakeholders. “Sendo eu um consultor experiente nos assuntos comportamentais, para que ouvir os stakeholders?”. “Ao entrevistar os stakeholders eu não deixo o executivo exposto?”.
Eu também questionava isso, até receber a fantástica orientação do experiente Jim Moore, sócio e coach de Marshal Goldsmith, um dos 5 maiores influenciadores de líderes empresariais nos Estados Unidos.

Este envolvimento faz com que o executivo passe a ter a exata consciência de quais são as  qualidades que seus stakeholders valorizam nele, ao mesmo tempo em que ficam evidentes os comportamentos que o executivo adota (na maioria das vezes inconscientemente) e que incomodam e perturbam o seu entorno.
Certa vez Jim me enviou a seguinte frase: “É mais fácil uma pessoa mudar um comportamento do que aceitar que tem este comportamento”.
A partir do momento em que os stakeholders são entrevistados, e que o relatório destas entrevistas mostra ao executivo o que ele precisa mudar, como ele poderá fugir desta situação? Como não aceitar que tem este comportamento? Mudar deixa de ser uma opção!
Não adianta dizer “eu não me comporto assim”, “eu já fui assim, mas não sou mais há muito tempo”, “eles se incomodam porque eu sou sincero e digo o que penso”, “foi agindo assim que cheguei até aqui”. 
Na verdade nada disso interessa. O que vale é o impacto que nós provocamos nos outros. E só os outros conseguem dizer o impacto que nós provocamos neles. E se o impacto está sendo inadequado, se está incomodando, perturbando, então a hora de mudar é agora.
“O que o trouxe até aqui pode não levá-lo mais adiante”, é o título de um livro do Marshal.
É também a essência do processo de evolução. O que pode ter funcionado até ontem não garante que continuará funcionando a partir de amanhã. É preciso evoluir permanentemente.
Por este motivo prefiro chamar de counseling e não de coaching este processo de trabalho, porque ele é um compartilhamento de visões e de experiências que invariavelmente leva à evolução consciente.
“Nenhum executivo será bem sucedido de modo sustentável se não evoluir também como ser humano”.
Um forte abraço

domingo, 13 de maio de 2012

O FEEDBACK É UM INSTRUMENTO ULTRAPASSADO!

Neste artigo quero compartilhar com vocês uma ideia simples e poderosa de autoria de Marshal Goldsmith.

Como o próprio termo deixa claro, feedback é feed+back, ou seja, foca no que passou, no “back”.

Assim, o feedback tem sido um instrumento utilizado para contar para uma pessoa o que ela fez, como se comportou, o que deixou de fazer, que metas deixou de atingir, que metas atingiu, e assim por diante.

Via de regra o feedback – e notadamente o que é dado com a finalidade de promover alguma mudança no que foi avaliado como não muito bom – é recebido como uma crítica, seguida de comportamentos defensivos, como já abordamos em artigo anterior a este respeito.

Marshal Goldsmith teve uma “sacada” ao criar um novo modelo, que não foca no que passou, não foca no “back.

O princípio básico é: “nós não podemos modificar o passado, mas nós podemos modificar o futuro”.

E assim ele criou o feedforward. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar e a focar em um futuro positivo, e não numa falha do passado.

Desta forma ele é visto como positivo, pois foca em soluções e não em problemas.

Não agride quem o recebe, não traz a percepção de crítica, não é recebido como “pessoal”, não gera comportamentos defensivos.

Enquanto o feedback reforça o sentimento de falha, o feedforward reforça a possibilidade da mudança.

E mais: ele leva a pessoa que o recebe a usar a imaginação, a criatividade, a se desenvolver, a gerar alternativas.

Todos sabem que quando uma pessoa se propõe a fazer algo que ela sugeriu, seu nível de comprometimento se torna muito mais elevado.

Se você conversar com alguns dos seus stakeholders e perguntar: "Você poderia sugerir duas ideias que eu possa implementar e que me ajudarão na melhoria do meu desempenho?"

Se você perguntar a um dos seus liderados que apresentou um desempenho aquém do esperado: “O que você acredita que poderá fazer para obter um desempenho superior?”

Isso será feedforward.

Um forte abraço

sábado, 5 de maio de 2012

VOCÊ EXPLICOU, TODOS ENTENDERAM, MAS NÃO FUNCIONOU...


Esta semana recebi um telefonema do presidente de uma empresa cliente, que me relatou seu desapontamento com uma situação ocorrida.
Sua equipe teria que entregar um projeto para um grande cliente e como haveria o feriado prolongado de 1º de maio, na sexta feira foi realizada uma reunião final de planejamento das etapas que seriam concluídas durante o feriado para que no retorno tudo estivesse em condições de ser rapidamente juntado e entregue ao cliente.
Gerência do projeto, Diretoria de Operações, Equipe do projeto, todos juntos revisando o que deveria ser feito, atividades distribuídas, e a pergunta final: Alguém tem alguma dúvida, algo ainda precisa ser esclarecido?
Todos confirmaram que estava tudo entendido, nenhuma dúvida restava.
O presidente recebeu uma síntese do que ficou combinado e ficou tranquilo.
Mas em meio ao feriado prolongado um verdadeiro caos se apresentou a ponto de o gerente do projeto acionar desesperadamente o presidente.
Não importam os detalhes deste acontecimento.
Ele nos traz uma lição que é ao mesmo tempo simples e poderosa.
Entender não significa Executar.
O planejamento foi Entendido, mas não virou Execução.
E para que um planejamento seja executado, basta um simples procedimento: o tal de FOLLOW UP.
O que faltou neste caso? O tal de FOLLOW UP.
De alguma forma este assunto está intimamente ligado ao que foi tratado no artigo da semana passada.
Algo que tentamos ensinar é recebido como “nenhuma novidade, isso eu já sei”. Mas não é colocado em prática!
Algo que planejamos e que todos entendem perfeitamente. Mas não é executado.
Nos dois casos o antídoto é o mesmo: o tal de FOLLOW UP.
Qualquer que seja o nível hierárquico do executivo, é preciso fazer FOLLOW UP. Não importa que as pessoas tenham dito que entenderam.
No dia seguinte é preciso fazer o tal de FOLLOW UP, do tipo: o que vocês farão hoje daquilo que foi planejado? Quem está fazendo o que? Como você pretendem juntar o que cada um tiver feito ao final do dia?
E ao final do dia será preciso outro FOLLOW UP: o que foi feito hoje? O que ficou faltando? Como pretendem concluir o que faltou? Quem está cuidando disso? Como será o trabalho amanhã?
E assim até o final, até ver tudo executado. Não tem outra maneira.
Planejamento sem Execução é algo que costumo chamar de Departamento de Devaneios. Melhor fechar este departamento.
Em tempo: isso também vale para que o aprendizado nos workshops seja colocado em prática, também vale para que os planos de ação de coaching, até mesmo do presidente, seja colocado em prática, e para muitas outras coisas mais.
FOLLOW UP: um remédio simples, poderoso, que não dói e não traz efeitos colaterais.
POSOLOGIA: pelo menos uma dose por dia, mas pode usar à vontade.
Um forte abraço

terça-feira, 1 de maio de 2012

O SUCESSO NÃO VEM DO QUE VOCÊ SABE, E SIM DO QUE VOCÊ FAZ.

No final da semana passada conversei por algum tempo com um consultor inglês, Ian Brodie, que me enviou este artigo fantástico que tomo a liberdade de compartilhar com vocês:


Tenho certeza de que várias vezes você leu alguns dos e-mails que eu enviei e pensou: "Isso não é novidade".

Este tipo de reação não se aplica apenas quando você meus e-mails (espero...), mas sempre que você lê artigos, sugestões, orientações, livros ou quando você está assistindo um workshop ou uma palestra.

Mas eu gostaria de lhe pedir para para refletir por um momento no seguinte:

"O sucesso não vem do que você sabe, e sim do que você faz."

No exato momento em que eu ouço ou leio algo que eu já sei, surge um brilho de satisfação. Concordo com a cabeça sabiamente. Eu meio que me sintovalidado”.

E esse sentimento me impede de fazer a pergunta assassina:

“Tá bom, eu sei isso, mas ... eu faço isso?"

Porque essa é a pergunta que leva à ação.

Essa é a pergunta que conduz a alguma melhoria.

E essa é a pergunta que leva a resultados.

Então da próxima vez que você ler ou ouvir algo sobre qualquer assunto e surgir aquele pensamento "hum, eu já sei isso, não há nenhuma novidade" , altere esse pensamento.

Experimente pensar: "Eu faço isso?"

Em seguida, "Eu deveria fazer isso?"

Depois, "Quando e Como eu vou fazer isso?"

Só então você vai começar a progredir de verdade.


Um forte abraço.

domingo, 22 de abril de 2012

MUTAÇÕES GENÉTICAS NOS EXECUTIVOS - Parte 1.

Já abordei anteriormente o processo de consolidação dos nossos comportamentos, objeto de inúmeras pesquisas em todo o mundo.

Sabemos que nascemos com cerca de 50% dos nossos comportamentos, que constituem nossa natureza. E sabemos que mais 40% dos nossos comportamentos são consolidados nos primeiros anos de aprendizagem, algo que varia entre 7 e 10 anos, quando então temos um estoque de cerca de 90% dos nossos comportamentos, que passamos a repetir automaticamente ao longo da vida.

Graças aos estudiosos da psicologia temos à nossa disposição ferramentas que permitem o agrupamento das pessoas por semelhanças de comportamentos por elas apresentados. Mesmo considerando as pequenas variações entre os principais estudos, gosto do modelo chamado Estilos Sociais, porque ele parte da observação dos comportamentos exteriorizados para chegar à essência por trás destes comportamentos.

Neste caso temos 4 estilos de pessoas. Cada um destes estilos possui o que chamarei neste artigo de DNA, sem a pretensão de usar esta sigla com a sua natureza médica.
O objetivo deste artigo, e dos próximos três que enviarei semanalmente, é mostrar a força natural que o DNA de cada estilo confere ao seu portador e que pode conduzi-lo ao sucesso em todos os campos de sua vida, e ao mesmo tempo mostrar as mutações genéticas que podem surgir e que poderão conduzi-lo ao fracasso, ao insucesso em todos os campos.

Gostaria de iniciar esta série de quatro artigos pelo estilo que batizamos de Promotor, e que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Reconhecimento Pessoal ou, como também é denominada, por necessidade de Poder e Prestígio.

A busca pelo reconhecimento pessoal, pelo prestígio, pelo poder, é em si um atributo positivo para a obtenção de sucesso. Podemos dizer que este DNA é capaz de conduzir a pessoa para a busca de realizações capazes de destacá-la das demais pessoas. Este propulsor interior alavanca os comportamentos das pessoas portadoras deste atributo de uma forma específica e que produz efeitos altamente positivos, capazes de promover a imediata percepção pelas outras pessoas do grande efeito proporcionado pelas suas realizações.

Entretanto, uma mutação genética neste DNA leva o seu portador a projetar comportamentos descontrolados, exagerados. É como se o efeito desejado fosse mais importante do que o feito produzido e que deveria ser a origem do efeito desejado.

Nestes casos a mutação genética leva o indivíduo a se comportar de modo exibicionista, vaidoso, impulsivo, prometendo muito mais do que pode cumprir, ávido por receber elogios em público, revelando falta de humildade, muitas vezes até apresentando uma visível (para os outros) falsa modéstia, e que sob tensão ou pressão se mostra agressivo e destemperado.

Como esta mutação ocorre ao longo do tempo, progressivamente, seu portador raramente tem consciência de suas manifestações.

Entretanto, quando entrevistamos seus stakeholders estes comportamentos são rapidamente destacados. Eles percebem estes comportamentos, eles sentem os efeitos negativos destes comportamentos, eles convivem com o desconforto por eles provocado, eles sabem o dano que tais comportamentos provocam na carreira do seu portador e na organização.

Mas, dificilmente dizem isso ao seu portador. Ele se ofenderia, reagiria de modo agressivo, destemperado. “Tentaria dar o troco na primeira oportunidade”. Seria como jogar gasolina no incêndio. E assim, a cena que se repete é “falarem do sujeito pelas suas costas”, rotulando-o de forma inevitável.

Durante o processo de coaching eu apresento ao executivo o relatório da pesquisa que fiz junto aos seus stakeholders (escolhidos pelo próprio executivo). E o executivo que apresenta esta mutação genética costuma receber o resultado de modo “especialmente diferente” dos demais.

Na medida em que ele vai lendo o relatório sua fisionomia se altera sensivelmente, sua voz se modifica, suas expressões revelam sua discordância com o que está lendo, seu desconforto com a cadeira se mostra evidente, não raro sua reação final é dura, violenta, agressiva, revelando prioritariamente o desejo de identificar quem disse o que e de dar o troco.

Em seguida à negação vem o processo de defensividade, na busca de explicar porque as pessoas (equivocadamente, é óbvio) o vêm desta maneira.

É a prova mais evidente da mutação genética promovendo os seus efeitos danosos.

Seus feitos, suas realizações, não são mais a origem do seu reconhecimento pessoal. O reconhecimento pessoal, o poder e o prestígio não são mais as consequências de seus feitos, de suas realizações. O reconhecimento pessoal, o poder e o prestígio passaram a ser o fim.

A mudança de comportamentos se torna imperiosa, pois afeta negativamente a todos ao seu redor, não se mantendo restrito aos seus relacionamentos no ambiente de trabalho em sua empresa, mas invadindo seu lar e todos os seus demais relacionamentos.
Como o tratamento de um câncer, o processo de mudanças é longo, doloroso, exigindo disciplina e determinação, e deve ser iniciado com toda a urgência.

No próximo artigo falaremos sobre o estilo Facilitador, que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Aceitação pelos Outros.
Um forte abraço

MUTAÇÕES GENÉTICAS NOS EXECUTIVOS – Final.

Nos artigos anteriores comentei a respeito de três dos quatro estilos de pessoas, que chamamos por Estilo Promotor, Estilo Facilitador e Estilo Analítico.

Neste último artigo desta série comentarei a respeito do quarto estilo de pessoas, que chamamos de Estilo Controlador, marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Realizar, no sentido de Apresentar, Obter Resultados.
A busca pela Apresentação de Resultados é sem dúvida um dos atributos mais positivos para a obtenção de sucesso, na medida em que este componente do DNA é capaz de conduzir a pessoa para a adoção de ações marcadas pela determinação, pelo foco, pela objetividade.

Os portadores deste atributo são geralmente vistos pelos outros como pessoas determinadas, que definem um objetivo a ser atingido e colocam toda a sua energia na obtenção deste objetivo. São normalmente pessoas que colocam suas opiniões de modo direto e claro, demonstrando alguma impaciência quando seu tempo é tomado por outras pessoas não tão diretas e claras quanto elas. Decidem sempre de modo realista, pragmático e no mais curto espaço de tempo possível.
As pessoas com este componente de DNA são, invariavelmente, mais dominadoras e menos emocionais.

Entretanto, uma mutação genética neste DNA costuma levar o seu portador a exteriorizar comportamentos ditatoriais, despóticos, tirânicos, revelando insensibilidade, dificuldade de ouvir até o final, impaciência e agressividade.
Adicionalmente estas pessoas apresentam, quando ocorre a tal mutação genética, grande dificuldade em lidar com ideias diferentes das suas.

Neste estágio, apesar de serem profissionais produtores de resultados, capazes de extrair o máximo da produtividade das pessoas, não conseguem manter suas equipes por muito tempo, dado o stress que causam ao seu redor.
No longo prazo acabam formando equipes de seguidores que dificilmente discordam dele, em prejuízo da criatividade e da inovação. No limite, formam apenas máquinas de reproduzir as suas vontades. Conseguem gerar resultados no curto prazo - talvez até no médio prazo - mas cuja sustentabilidade no longo prazo se apresenta com alto risco.

Como esta mutação ocorre de maneira progressiva, ao longo do tempo, seu portador costuma não ter consciência das suas manifestações.
Como este estilo produz resultados, seu portador olha para trás, vê os resultados que obteve, e passa a acreditar que possui a fórmula capaz de sempre gerar resultados, e que qualquer que seja o desafio que lhe apresentem, bastará utilizar esta fórmula para que os resultados apareçam.

Entretanto, quando eu entrevisto seus stakeholders, os comportamentos indesejados deste estilo de executivo são rapidamente destacados. Eles percebem claramente estes comportamentos, sentem seus efeitos negativos nas pessoas e sabem o dano que tais comportamentos provocam na carreira do seu portador e na organização.
Mas, dificilmente dizem isso ao seu portador. Ele se fixaria nos resultados obtidos para defender seus posicionamentos. Tornar-se-ia ainda mais dominador, independente, podendo migrar rapidamente para a tirania e para a retaliação de seus críticos.

Quando eu apresento ao executivo com esta mutação genética o relatório da pesquisa que faço junto aos seus stakeholders, sua reação costuma ser de negação e de explicação do quanto seus stakeholders são cegos para os resultados que sua atuação vem proporcionando para a organização.
Imediatamente revelam que, no fundo, estão buscando identificar cada autor de cada comentário apresentado no relatório, como se estivesse me enviando um recado: “eu vou pegar cada um deles”. Em um estágio mais profundo chegam a exteriorizar coisas do tipo: “isso só deixa claro que eu tenho mesmo que bater forte neste pessoal”.

Para mim, que observo sob um ângulo privilegiado tais comportamentos, fica evidente a exacerbação da agressividade e da tentativa de busca do controle absoluto.
É, mais uma vez, a evidência da mutação genética promovendo os seus efeitos danosos. É como um remédio que em dose errada vira veneno.

Como mencionei nos artigos anteriores desta série, a mutação genética equivale a uma grave doença, um câncer que se espalha pelo indivíduo e o aniquila se não for tratado de maneira disciplinada e determinada. E assim como o tratamento de um câncer, o processo de mudanças é longo e doloroso. E nos portadores deste DNA isso é particularmente ainda mais doloroso.
Novamente, fica claro que a mudança comportamental não é somente uma opção, e sim uma obrigação. Não mudar pode significar o fim da carreira.

Especialmente para os executivos com este estilo eu finalizo esta série de artigos com a frase que se tornou título do livro mais vendido pelo renomado consultor Marshal Goldsmith:
“O que o trouxe até aqui pode não levá-lo mais adiante.”

Um forte abraço

segunda-feira, 16 de abril de 2012

MUTAÇÕES GENÉTICAS NOS EXECUTIVOS - Parte 3.

Nos artigos anteriores comentei a respeito de dois dos quatro estilos de pessoas, que chamamos por Estilo Promotor e Estilo Facilitador.

Neste artigo comentarei a respeito do terceiro dos quatro estilos de pessoas, que chamamos de Estilo Analítico, e que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Segurança, no sentido de sentir segurança de Estar Correto.
A busca pela Segurança é sem dúvida um atributo positivo para a obtenção de sucesso, na medida em que este componente do DNA é capaz de conduzir a pessoa para a geração de análises profundas e detalhadas das situações, de modo a permitir que o processo decisório seja baseado em elementos seguros, reduzindo ou eliminando riscos.

Os portadores deste atributo são geralmente vistos pelos outros como pessoas focadas, precisas, minuciosas e pacientes no sentido de dedicar atenção e tempo para obter as conclusões mais profundas e fidedignas. São normalmente menos verbais, preferindo pensar e escrever a falar, principalmente em público. Decidem sempre de modo lógico, sequencial, lentamente, preferindo estudar detalhadamente e cuidadosamente as diversas alternativas existentes, optando ao final por alternativas testadas e aprovadas.
Entretanto, uma mutação genética neste DNA leva o seu portador a exteriorizar comportamentos inadequados como, por exemplo, a teimosia, a defensividade, a intransigência, a busca permanente de provar que está certo e que os outros estão errados, a dificuldade em aceitar ideias novas como contraponto às suas.

Adicionalmente estas pessoas apresentam, quando ocorre a tal mutação genética, a preferência atuar isoladas, revelando dificuldades para delegar (afinal neste estágio de mutação eles consideram que ninguém será capaz de fazer tão corretamente quanto eles e assim optam por fazer sozinhos ao invés de perder tempo tentando ensinar outros a fazer).
Neste estágio, apesar de serem vistos como possuidores de quase todas as respostas, não conseguem fazer suas equipes evoluírem e pensarem por elas mesmas. Acabam vítimas do processo de delegação invertida, no qual seus liderados delegam para eles a busca das alternativas para solução dos problemas. Inconscientemente eles adoram ser procurados para dar a solução para tudo. E inconscientemente se tornam reféns deste modelo comportamental.

Como esta mutação ocorre de maneira progressiva, ao longo do tempo, seu portador costuma não ter consciência de todas as suas manifestações.
Entretanto, quando entrevisto seus stakeholders, estes comportamentos são rapidamente destacados. Eles percebem estes comportamentos, eles sentem os efeitos negativos destes comportamentos, eles convivem com o desconforto por eles provocado, eles sabem o dano que tais comportamentos provocam na carreira do seu portador e na organização.

Mas, dificilmente dizem isso ao seu portador. Ele se fecharia ainda mais, se tornaria rabugento, ranzinza, acentuaria os comportamentos defensivos e a consequente negatividade, exacerbando a visão dos riscos e cegando-se para a visão das oportunidades.
Durante o processo de coaching eu apresento ao executivo o relatório da pesquisa que faço junto aos seus stakeholders. E o executivo que apresenta esta mutação genética costuma receber o resultado com forte defensividade. Como este tipo de pessoa estuda profundamente os assuntos nos quais se envolve, para ela não existe verdade fora daquela que ela concluiu. Deste modo opta por considerar que as outras pessoas que manifestaram suas opiniões a respeito dela estão equivocadas, que não são profundas, que são superficiais, que não conseguem compreender o quanto ela é especializada e confiável.

Na medida em que ela vai lendo o relatório sua fisionomia se altera sensivelmente, assim como sua voz e suas expressões não verbais. Revela contrariedade com o que está lendo, e não raro sua reação final é de fechamento absoluto, uma verdadeira resistência interior que forma uma muralha atrás da qual ele prefere se refugiar. 
É a evidência da mutação genética promovendo os seus efeitos danosos.

Como mencionei nos artigos anteriores, a mutação genética equivale a uma grave doença, um câncer que se espalha pelo indivíduo e o aniquila se não for tratado de maneira disciplinada e determinada. E assim como o tratamento de um câncer, o processo de mudanças é longo e doloroso.
Fica claro que a mudança comportamental deixa de ser uma opção, e que deve ser encarada como uma obrigação. Não existe a opção de não mudar. Não mudar pode significar o fim da carreira.
No próximo e último artigo desta série falarei sobre quarto estilo, o Controlador, que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Realizar, de Mostrar Resultados.

Um forte abraço

domingo, 8 de abril de 2012

MUTAÇÕES GENÉTICAS NOS EXECUTIVOS – Parte 2.

No artigo anterior comentei o primeiro dos quatro estilos de pessoas, que chamamos de Estilo Promotor.

Neste artigo comentarei a respeito do segundo dos quatro estilos de pessoas, que chamamos de Estilo Facilitador, que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Aceitação pelos Outros.
A busca pela Aceitação pelos outros é um atributo positivo para a obtenção de sucesso, na medida em que este componente do DNA é capaz de conduzir a pessoa para a formação de equipes motivadas, atuando em um ambiente cooperativo, marcado pela harmonia e pelo bem estar de seus membros. Este propulsor interior alavanca os comportamentos das pessoas portadoras deste atributo de uma forma específica e que produz efeitos positivos, capazes de promover sua imediata aceitação pelas outras pessoas. Os portadores deste atributo são geralmente vistos pelos outros como pessoas gentis, amáveis, preocupadas com o bem estar dos que estão ao seu redor, cooperativas, bons ouvintes, sempre em busca da conciliação das pessoas. São hábeis na obtenção de consenso, na formação de decisões compartilhadas e na solução de conflitos.

Entretanto, uma mutação genética neste DNA leva o seu portador a exteriorizar comportamentos inadequados. É como se o efeito desejado – a Aceitação pelos Outros - fosse o fim objetivado, e não a consequência de suas realizações.
Nestes casos a mutação genética leva o indivíduo a apresentar comportamentos vacilantes, revelando dificuldade em tomar decisões que possam parecer impopulares, mesmo que imprescindíveis, e se mostrando preocupado com o efeito delas sobre as outras pessoas.

Os portadores desta mutação genética acabam sendo vistos pelos outros como pessoas fracas, e sem objetivos definidos.
Esta mutação genética conduz as pessoas deste estilo à perda da Autenticidade, levando-os a aceitar e a concordar com situações com as quais eles não concordariam ou que não aceitariam, para evitar conflitos.

A necessidade exagerada de ser aceito pelos outros (a mutação genética) leva estas pessoas à dificuldade em manter um foco em suas atividades e a manifestar um posicionamento claro. São frequentemente interrompidas pelas outras pessoas e não conseguem dizer não, mesmo em prejuízo do seu trabalho.
Os outros sempre estarão em primeiro lugar. A aceitação por parte dos outros é mais forte do que qualquer outra coisa.

Como esta mutação ocorre de maneira progressiva, ao longo do tempo, seu portador costuma não ter consciência de todas as suas manifestações.
Entretanto, quando entrevisto seus stakeholders, estes comportamentos são rapidamente destacados. Eles percebem estes comportamentos, eles sentem os efeitos negativos destes comportamentos, eles convivem com o desconforto por eles provocado, eles sabem o dano que tais comportamentos provocam na carreira do seu portador e na organização.

Mas, dificilmente dizem isso ao seu portador. Ele se sentiria atingido pessoalmente, sofreria, talvez até viesse a adoecer, e não reagiria, optaria por desabafar com as pessoas mais “amigas” dentro da organização e, inconscientemente, criaria um grupo de “simpatizantes” que se identificaria com as suas dores, promovendo algum grau de desalinhamento organizacional.
Durante o processo de coaching eu apresento ao executivo o relatório da pesquisa que faço junto aos seus stakeholders. E o executivo que apresenta esta mutação genética costuma receber o resultado como uma vítima, uma pessoa sofredora, alguém perseguido por alguns colegas, uma pessoa alguém “do bem”, vítima de pessoas “selvagens” que colocam os resultados acima de tudo.

Na medida em que ele vai lendo o relatório sua fisionomia se altera sensivelmente, assim como sua voz, suas expressões revelam algum sofrimento com o que está lendo, e não raro sua reação final é de dor e de impotência.  
Em seguida vem a tentativa de explicar porque as pessoas “provavelmente” o “julgam” desta maneira, ao invés de notarem o quanto ele se preocupa com o bem estar e com a harmonia na organização.

É a evidência da mutação genética promovendo os seus efeitos danosos.
Como mencionei no artigo da semana passada, a mutação genética equivale a um câncer que se espalha pelo indivíduo e o aniquila, se não for tratado de maneira disciplinada e determinada. E assim como o tratamento de um câncer, o processo de mudanças é longo e doloroso.

Novamente a mudança comportamental não é uma opção, e sim uma obrigação. No ambiente profissional, assim como no caso do câncer, o tratamento não é uma opção. A opção é a morte.

No próximo artigo falaremos sobre o estilo Analítico, que é marcado pela necessidade mais acentuada de satisfação da necessidade de Estar Seguro, de ter a certeza de que Está Correto.

Um forte abraço

domingo, 25 de março de 2012

O QUE ESTÁ FALTANDO EM VOCÊ? E O QUE ESTÁ SOBRANDO?

Durante a semana passada eu participei de várias sessões de coaching e de algumas reuniões de negócio que me fizeram pensar em um modo visual de mostrar o alinhamento (ou o desalinhamento) entre o perfil pessoal de um executivo e o perfil do cargo de liderança que ele ocupa.

Imaginemos que o perfil pessoal seja representado por um triângulo. Ele representaria então a soma dos comportamentos que esta pessoa apresenta de modo automático, 90% deles inconscientes.
 
E em seguida imaginemos que o perfil do cargo de liderança seja representado por um círculo. Este círculo representaria então a soma dos comportamentos que este líder deveria apresentar no exercício do papel a ele destinado.

Agora juntemos as duas figuras, de modo que possamos visualizar o alinhamento existente entre elas.

Vejam na figura ao lado como fica bem evidente que alguns comportamentos estão faltando para o exercício do papel de liderança, ao passo que outros comportamentos estão sobrando.

As pontas marrons indicam os comportamentos que veem junto com a personalidade do ocupante do cargo de liderança. São os comportamentos pessoais, 90% deles automáticos, externados de modo  inconsciente todo o tempo.

Quando realizamos a pesquisa junto aos stakeholders do executivo nós identificamos quais destes comportamentos que estão “sobrando” incomodam, trazem problemas para a organização, atrapalham a carreira do executivo.

E identificamos também que comportamentos estão faltando para que o líder possa prover Direção, Motivação e Orientação aos seus liderados, de modo a proporcionar o máximo de desempenho no presente e garantir a manutenção de desempenhos maximizados no futuro.

Simples de visualizar com esta imagem.
Simples de identificar através das pesquisas que realizamos.
Mas não tão simples “mudar”.

Um forte abraço

domingo, 18 de março de 2012

Agora você sabe que eles sabem que você sabe!

Não importa em qual o ramo de negócios uma empresa atua, o papel dos seus líderes é fundamentado em apenas três pilares fundamentais, e em dois horizontes de tempo.

Todas as empresas precisam maximizar o seu desempenho. E precisam fazer isso no curto prazo e manter também no longo prazo.

Todos os liderados precisam saber para qual direção devem ir, ter motivos para ir naquela direção e serem orientados ao longo do caminho.
A combinação destes elementos gera o seguinte papel a ser desempenhados pelos líderes:

“O Líder deve prover Direção, Motivação e Orientação para seus Liderados, de modo a Maximizar o Desempenho da empresa no Presente e no Futuro.”
Vamos separar estes elementos, combinando as três necessidades dos Liderados e os dois horizontes de tempo em que as necessidades das empresas precisam ser contempladas, definindo assim o papel do Líder de modo mais detalhado.

Direção: No Curto Prazo os líderes precisam definir com clareza os Objetivos a serem atingidos e realizar o respectivo acompanhamento.  No Longo Prazo os líderes precisam direcionar os Liderados através da Visão de Futuro inspiradora.
Motivação: No Curto Prazo os líderes precisam proporcionar mecanismos de Recompensa e Reconhecimento aos seus liderados. No Longo Prazo os líderes precisam liberar o potencial dos liderados através de demonstração inequívoca de elevadas Expectativas e de liberdade para que tomem Iniciativas.

Orientação: No Curto Prazo os líderes devem proporcionar Coaching a seus liderados. No Longo Prazo os líderes são um verdadeiro Modelo para seus liderados, fazendo com que suas ações falem mais alto do que suas palavras.
O papel do Líder, neste modelo, passa a ser simples de ser definido, simples de ser mensurado e simples de ser cobrado.

São apenas 3 componentes em 2 dimensões de tempo:  Direção, Motivação e Orientação, no Presente e no Futuro.
O que faz então com que raros líderes se destaquem nestes poucos componentes que constituem o “papel” a ser desempenhado?

É aqui que entra o “ocupante” que representa o “papel” de Líder. A inevitável fusão do “ator” com o “personagem”.
São os comportamentos do “ocupante” do cargo que adicionam ou subtraem elementos do “papel” que ele precisa desempenhar como Líder.

É neste contexto que entra o processo de executive coaching. Proporcionar ao “ocupante” do cargo uma clara visão a respeito dos “comportamentos” que ele manifesta e que o tiram da sintonia com o “papel” a ser desempenhado.
Como tenho mencionado em vários artigos, os comportamentos que manifestamos são em sua imensa maioria (90%) inconscientes, automáticos, repetidos desde os 7-10 anos.

É por este motivo que a pesquisa realizada pelo consultor junto aos stakeholders do líder participante do processo de coaching é vital. É através desta pesquisa que é possível identificar com clareza que comportamentos o líder manifesta (de modo automático, inconsciente) e que incomoda, atrapalha, não contribui para a maximização do desempenho dos seus liderados e da empresa como um todo.
E é por este mesmo motivo que se torna obrigatório para o líder atuar na mudança destes comportamentos. Deixa de ser uma opção.

Recentemente eu escrevi para um dos executivos com quem trabalho em um processo de executive coaching:

“Até agora você não sabia que seus stakeholders tinham estas percepções a seu respeito. Até agora eles não sabiam se você tinha conhecimento de que eles tinham estas percepções sobre você.Agora você sabe que eles sabem que você sabe! Por isso, o melhor momento para iniciar uma mudança é AGORA!”

Um forte abraço

Wladimir Rodney Palermo .
Contatos: wladimir@personaglobal.com

domingo, 11 de março de 2012

VOCÊ ACHA ISSO “SINISTRO”?

Você alguma vez viu alguma descrição de um cargo de liderança que contivesse alguma destas frases?

·         Agir com arrogância, soberba, presunção, vaidade.
·         Tratar as pessoas com aspereza, agressividade.
·         Agir com impulsividade, ansiedade, afobação.
·         Não praticar o que pregar e não cumprir o que prometer.
·         Agir com intolerância, inflexibilidade, rigidez, teimosia.
·         Tratar a equipe com paternalismo, sendo tendencioso em relação aos preferidos.
·         Comunicar-se de modo prolixo, com falta de clareza e de objetividade.
·         Praticar micro gerenciamento e demonstrar comportamento centralizador.
·         Ganhar sempre e tudo.
·         Avaliar os outros impondo os seus padrões.
·         Mostrar sempre que você é mais esperto que todos.
·         Não compartilhar informações para manter alguma vantagem sobre os outros.
·         Não deixar os outros falarem ou interrompê-los antes de terminarem de falar.

Você achou isso um tanto “sinistro”? Se você achou, então eu tenho uma má notícia: estes são apenas “alguns” dos comportamentos negativos mais observados em líderes de nível executivo em todo o mundo.

O interessante é que em nenhuma descrição de cargos de liderança existe qualquer destes elementos.

E por que eles são manifestados pelos líderes, se não são previstos e nem tampouco vistos como positivos?

Uma descrição de cargo é um script que deve ser seguido pelo seu ocupante. Seu ocupante é como um “ator”, e o cargo é como um “personagem”. Com a diferença de que o ator representará este personagem o dia todo, todos os dias, por longos anos.

É inevitável que ocorra uma “fusão” entre ambos. E nesta fusão acaba sempre faltando algo que o personagem deveria demonstrar e sobrar algo que ele não deveria demonstrar.

Esta simples observação, que incrivelmente a maioria não percebe por ser óbvia demais, nos mostra que é o comportamento do ser humano que habita aquele cargo quem provoca as distorções mencionadas.

Como a imensa maioria dos comportamentos é inconsciente, automática, repetida desde a tenra idade, os líderes nem se dão conta de que os manifestam.

O grave disso é que os seus stakeholders percebem estes comportamentos e se incomodam com eles, a organização é afetada por eles, seus liderados deixam a empresa por causa deles.

Não há como um executivo manter uma trajetória de sucesso sem que ocorra paralelamente a sua evolução como ser humano. Não é uma opção: é uma obrigação. Por que então lutar contra o feedback se ele é justamente a porta que se abre para a sua evolução?

Um forte abraço

domingo, 4 de março de 2012

O QUE VOCÊ NÃO PERCEBE EM VOCÊ, MAS QUE OS OUTROS PERCEBEM?

Três pessoas que conheço há muitos anos apresentam alguns comportamentos, digamos, “estranhos”.

Uma delas, ao acabar de comer, imediatamente liga o seu “palito de dentes pneumático” e começa a fazer aquele som estridente na tentativa se “sugar” eventuais detritos entre os dentes.

Outra delas não consegue tomar um cafezinho quente sem fazer aquele som característico da “sugada superficial” para não queimar os lábios.

E a última delas produz um som instrumental “interessante” com o canudinho quando seu suco de laranja está no finalzinho e ela quer sugar até a última gota.

Nenhuma delas percebe o que faz, mas todos ao redor percebem. E se incomodam. Eu, inconscientemente, olho para as mesas ao redor e noto que as pessoas estão olhando e mostrando desapontamento.

Este é o fenômeno do comportamento inconsciente. Aquilo que fazemos sem percebemos que fazemos. Mas que os outros percebem.

O chato disso é que eu nunca pude dizer a estas três pessoas o que elas fazem e como isso incomoda os outros. Se o fizesse, correria o risco de arranhar o nosso relacionamento. Se eu dissesse isso a qualquer uma destas pessoas isso as faria se sentir mal. “Doeria” ouvir isso.

Mas se elas encomendassem um trabalho de coaching visando o aperfeiçoamento de suas aptidões sociais, eu iria realizar uma pesquisa com várias pessoas, o que certamente revelaria estes comportamentos como sendo aqueles que “incomodam” e que “devem ser trabalhados”.
O mesmo se passa com os líderes com quem realizo o trabalho de coaching executivo.

Apesar de a imensa maioria deles não sugar os dentes, o café ou o suco de laranja, todos, sem exceção, revelam pelo menos um comportamento que aborrece ou que incomoda os colegas de trabalho, sejam eles superiores, pares, liderados, atingindo até clientes e fornecedores.

Há uma lista considerável de comportamentos, mas cito aqui alguns mais frequentes:

·         Não saber ouvir, interrompendo o outro enquanto ele tenta explicar algo.

·         Adicionar um “não”, um “veja bem”, um “mas”, assim que uma pessoa termina de dizer algo e iniciar assim o seu discurso de negação ou desconstrução do que o outro acabou de dizer.

·         Demonstrar expressões não verbais de discordância – em alguns casos demonstrações de “aborrecimento” – enquanto o outro tenta mostrar uma idéia com a qual não concorda mesmo antes de o outro terminar a apresentação.

·         A irresistível tentativa de acrescentar a sua marca pessoal no que o outro apresenta. “Se adicionarmos isso, aquilo, e mais não sei o que, ficará muito melhor”.

·         Agir com arrogância, com soberba, ou ainda demonstrando uma falsa humildade e fazendo um aparte do tipo “Não sei se compreendi bem sua idéia, pois não me considero especialista no assunto, mas ...”. O que leva o outro a entender que ele compreendeu muito bem a ideia, que ele se considera um especialista no assunto, que ele discorda do que você apresentou e quer lhe mostrar que ele é o mais esperto, e que você é quase nada.
Exatamente o que relatei em relação às três pessoas acontece com o processo de executive coaching.

As pessoas que trabalham com o executivo (seus stakeholders) percebem os comportamentos inadequados, se incomodam, mas não falam diretamente porque não querem arranhar o relacionamento ou porque não querem provocar a dor no outro.

Quando apresento para um executivo (só a título de justiça, para uma executiva também) o relatório produzido a partir das nossas pesquisas com seus stakeholders, inevitavelmente observo a expressão de “dor” causada pela percepção de que “os outros percebem e se incomodam com comportamentos que ele(a) demonstra e que não tinha consciência de que demonstrava, ou de que incomodava”.

Infelizmente este caminho, o da dor, é o único capaz de promover mudanças positivas de comportamentos.

Até porque, a partir do momento em que revelo a fotografia para o(a) executivo(a), esta pessoa não tem mais a opção de mudar seu comportamento. Ela tem a obrigação de mudar.

A partir deste momento ela sabe o que todos os outros já estão cansados de saber.

E mais, a partir deste momento ela também sabe que todos os outros sabem que ela passou a saber o que ela faz e que incomoda, atrapalha.

No próximo artigo pretendo oferecer algumas sugestões para promover o processo de mudança e para promover a percepção da mudança.

Um forte abraço